Erfolgreiche Business-Transformation – ein Lehrstück in zwei Akten

Die Protagonisten in der Reihenfolge ihres Auftritts:

Peter S., Sprecher der Geschäftsführung
Michael P., Verkaufsleiter Großkunden
Sonja M., Leitung Retail
Margit B., Leiterin Technische Produktentwicklung
Tania K., Produktmanagerin DOB-Division
Tony N., Einkäufer Großkunde mit hohem Kritikpotenzial
Joachim W., Direktor Merchandise Management
Namenloser Planner Outdoor
Namenloser Allocator
Geschäftsführer Finanzen, auf eigenen Wunsch anonym

Erster Akt:
Anfang 2017. Ein größeres Modeunternehmen mit mittelständischen Strukturen steht an einem Wendepunkt.

Erster Akt, Szene 1: Management-Meeting

„Okay, machen wir das jetzt? Sind wir entscheidungsreif?“

Peter S. blickt in die GF-Runde. Jetzt ist es ruhig und das Management-Team bereit, „Ja“ zu einer Entscheidung zu sagen, die in den vergangenen Monaten gereift ist. Und die zu intensiven und teilweise sehr heftigen Diskussionen geführt hat.

„Das wird eine Zäsur, das wird die größte Veränderung in der Firmengeschichte.“

„Jetzt gehen wir da gemeinsam durch und keiner duckt sich weg, wenn die Probleme losgehen.“

„Und nun holen wir die Mannschaft an Bord.“

 

Erster Akt. Szene 2: Büro Verkaufsleiter Großkunden

Michael P. (laut):
„Sonja, bitte, was tun wir?“

Entsetzt schaut der Verkaufsleiter Großkunden die Leiterin Retail an. Natürlich war er im Vorfeld in die Pläne eingebunden, sich zukünftig von den klassischen Orderrhythmen und Einkaufsterminen zu lösen. Statt wie bisher Kollektionen und Themen zu entwickeln und nach Lieferterminen gestaffelt anzubieten, sollen sich zukünftig die gesamten Produktentwicklungs-, Planungs- und Steuerungsprozesse komplett am wachsenden D2C („Direct to Consumer“)-Geschäft orientieren. Er hat deutlich darauf hingewiesen, dass das derzeitige Umsatzvolumen mit Groß- und Fachhandelskunden nur durch Verdrängung, Ausweitung und Differenzierung des Angebotes möglich gewesen sei. Er beziffert das Risiko des Umsatzrückgangs auf 30% bis 40%.

„Das können wir uns doch gar nicht leisten, das OTB gibt es nur einmal“, so seine eindringliche Warnung.

Sonja M. (ruhig):
„Was zukünftig nicht für unsere Flagships und e-shops benötigt wird, werden wir auch nicht mehr entwickeln, wir drehen die Logik einfach um und nutzen endlich unser Wissen über den Abverkauf und den Kunden und orientieren uns an den vertikalen Modellen. Wir müssen einfach schneller und flexibler werden!“

Ja, die Kollegin Retail hat gut reden, denkt Michael P. Und die Worthülse „Digitale Transformation“, von der alle reden, hängt ihm längst schon analog zum Hals heraus.

 

Erster Akt, Szene 3: Leiterin Technische Produktentwicklung und Produktmanagerin

Auch Margit B., die langjährige Leiterin Technische Produktentwicklung, ist überrascht. Der Produktentwicklungsprozess und insbesondere das Timing werden sich grundsätzlich verändern, so erläutert Tania K. von der DOB-Division ihr die anstehenden Veränderungen. Aus ihrer Sicht auch alles nachvollziehbar und machbar. Wenn das PM bei der Kollektions- und Artikeldefinition sich klar an die Meilensteine und den Kollektionsrahmenplan hält und bei den Artikeln konsequent die Material- und Passformbaukästen einsetzt, kann ihre Abteilung definitiv den Prozess verkürzen und mehr kurzfristige Artikel und Themen realisieren. In klassischen Kollektionen hat ihr Team schon lange nicht mehr gedacht.

Tania K.:
„Wir schaffen das, wenn das Produktmanagement und die Technik eng zusammenrücken. Sowohl bei den Prozessen und womöglich wirklich zurück zu einem gemeinsamen Schreibtisch. Oft sind unsere Produkte und unsere Prozesse einfach zu kompliziert und schaffen keinen wirklichen Nutzen zum Kunden. Und übrigens auch wir im PM müssen uns ganz schön strecken. Nur wenn unsere Marke und die Kollektionen sich abheben, werden die GH-Kunden die Limits freihalten und später ausgeben.“

Margit B.:
„Das stimmt, die Kollektionen sind immer breiter, austauschbarer und beliebiger geworden. Doch der anstehende Verzicht des Musterverdopplungsprozesses bereitet mir Sorgen. Da geht es um langjährige Mitarbeiter, die über viel technisches Know-how verfügen. Jahrelang wurde genau diese Kompetenz als Wettbewerbsvorteil gegenüber den Vertikalen angesehen. Gerade durch die Verdopplungen wurde ein Produkt erst so richtig ausgereift und perfekt. Für mich als Technikerin ist das elementar.“

Tania K.:
„Aber honoriert uns das der Kunde wirklich? Was ist der Preis dafür, in Bezug auf Speed to Market? Und steckt im Wort Verdopplung nicht schon Ineffizienz? Wir machen etwas doppelt: Viele Lieferanten sind da doch mindestens genauso weit und werden immer besser! Und hast du mal die neuen technischen Möglichkeiten gesehen, mit denen wir im Showroom die Produkte jetzt digital und in 3D den Kunden präsentieren können?“

Margit B. (überlegt):
„Stimmt, und spätestens jetzt bekomme ich meine Investitionen in PLM und Textil-Drucker durch.“

Zweiter Akt:

Dasselbe Unternehmen, Mitte 2019.

Zweiter Akt, Szene 1: Showroom

Dass es gut laufen würde, hatte sich abgezeichnet. Doch am Ende nochmals ein solches Statement zu bekommen, hatte Verkaufsleiter Michael P. von Tony N., dem stets kritischen Einkäufer eines Großkunden, doch nicht erwartet.

„Das habt ihr richtig toll hinbekommen! Ich habe mir die Analysen der letzten Monate genau angeschaut. Nahezu in allen Häusern ein deutliches Plus. Die Kollektion war auf dem Punkt, aber vor allem durch die effektive Erst-Einsteuerung und eure Nachbelieferung haben wir Zusatzumsatz generiert und die Module passen jetzt wirklich genau. Es zahlt sich aus, dass wir jetzt wirklich später entscheiden. Und eure kanalübergreifende Warenvermarktung hilft auch. Aber der Showroom hier…, das ist wirklich der Hammer!“

Darauf sind alle stolz. Jedes einzelne Produkt des nächsten Liefertermins wird auf den riesigen Front-Screen in 3D und toller Farbechtheit geworfen. Alle technischen und kommerziellen Daten können reingezoomt werden. Vor allem aber auch Abverkaufsdaten von vergleichbaren Artikeln und der „Best-Hit-Ratio“, die Einschätzung eines übergreifenden Teams zum Artikelerfolg, helfen bei der Auswahl. Jederzeit können die Ansicht geändert und die Produktanteile, die Preislagen, ja sogar die Farbanteile im Zeitverlauf dargestellt werden. Quasi im Zeitraffer wird eine Saison durchgespielt: Im Vergleich zum Vorjahr, zum Plan, zum Durchschnitt der laufenden Orderrunde – und das je Cluster– sind Tabellen und Graphiken eingebunden. Das OTB wird gematcht, und mit einem Klick sind nach vier Stunden intensiver Arbeit alle happy.

 

Zweiter Akt, Szene 2:

Beim Italiener im Düsseldorfer Medien-Hafen

Gemeinsames Fazit:
„Und früher saßen wir noch lange über den Ordersheets und jeder starrte auf seinen Laptop, wir rechneten in Excel und die Aufträge waren doch erst 48 Stunden später im System.“

Michael P. (augenzwinkernd):
„Wartet mal ab, wenn Tony demnächst die Simulation des Artikel-Flows in seinen Filialen und auf seinen Aggregaten sieht…“

 

Zweiter Akt, Szene 3:

Data-Analysis-Room – Integrierte Warenwirtschaft

Merchandise-Management-Direktor Joachim W. lauscht gern den Dialogen am Rande der wöchentlichen Arbeitsmeetings seiner Mitarbeiter. Das folgende Gespräch ist typisch für die Möglichkeiten, die neu entstanden sind, seitdem man von einer kanalorientierten Planung und Bewirtschaftung zu einer produktfokussierten, kanalübergreifenden Logik gewechselt ist.

Planner Outdoor:
“Schon unerklärlich manchmal, warum diese Jacken in Blau in unseren nördlichen Stores und bei P&C Nord wie Blei liegen und im Süden und bei P&C West die Abverkaufsquote fast 30% höher ist. – Und wie sieht’s in den e-shops und Plattformen aus?“

(Kurzes Drilldown, Ansicht gewechselt und die komplette Historie der e-shops liegt im Vergleich zum Durchschnitt und zu den Stores vor. Häkchen in den Kurven weisen auf veränderte Preise hin oder durchgeführte Promotions.)

Allocator:
„Also wenn wir da was mit 20% Promo machen würden, wären die Teile vermutlich in fünf Tagen verfrühstückt.“

Planner Outdoor:
„Okay, und bei Berücksichtigung der Prozesskosten für Rückzüge und Umlagerungen?“

Allocator:
„Das würde passen, die Menge ist in Ordnung und der Preis auch. Wir machen all-in immer noch eine 30%-Netto-Marge. Vermutlich besser, als es im Final-Sale zu versuchen, und die Outlets sind perspektivisch auch dicht. Da haben wir grad’ Sonderprogramme beschlossen.“

Planner Outdoor:
„Dann nehmen wir die Ware in unseren Nord-Stores schon mal raus und geben sie dem Online. Mit den Kollegen Verkauf klären wir, ob wir P&C Nord die Rücknahme und dafür das Flash-Programm anbieten. Und vielleicht ist P&C West ja froh, nochmals nachbestellen zu können.“

Joachim S. (zu sich selbst):
„Was für tolle Möglichkeiten und mit welcher Schnelligkeit wir das jetzt schaffen. Früher ging es technisch nicht – und auch mental hatten wir da viel zu viele Barrieren. Ob P&C West weiß, dass es eigentlich Rücknahmen von P&C Nord sind? Naja, wenn alle über Ihren Schatten springen, ist es doch wirklich Win-Win, wenn es zu Umsatzchancen und reduzierten Beständen führen soll. Die Investitionen in Lager, Systeme und Prozesse für diese Form der gemeinsamen Bestandsführung sind ein Riesenschritt. Big Data, Big Value, für alle…“

(geht weiter zu seinem Knit-Team)

 

Zweiter Akt, Szene 4:

Auf dem Gang zum Board-Meeting

Geschäftsführer Finanzen:
„Und? Was war es letztlich, was den Erfolg ausgemacht hat? Dass wir als eine der ersten in der Branche diesen Schritt konsequent und erfolgreich gegangen sind?“

Peter S. (nach kurzem Nachdenken):
„Wir hatten eine klare Vision, wir wussten, es muss sein, eher früher als später. Wir hatten einige starke Manager auf der zweiten Ebene, die auch bei Widerständen nicht eingeknickt sind. Wir hatten einen Inhaber, der bereit war, uns zwei Jahre zu geben, und auch eine Umsatzdelle akzeptierte. Doch das ist Handwerk, das haben viele andere Unternehmen auch gehabt. Ich glaube, es sind letztlich unser gemeinsamer Mut und die Haltung gewesen, uns konsequent auf den Endkunden einzustellen. Und genau dadurch haben wir „Digitale Transformation“ ganz anders betrachtet. Wir haben die neuen Technologien alle gebraucht, doch nur, weil wir diese vor dem Hintergrund unseres Geschäftsmodells und der Prozesse vom Kunden her definiert haben, bekam all das Digitale einen konkreten Nutzen für uns… Ja, ich glaube, das ist es!“

(geht ab unter Applaus)

 

Kategorien: Strategie, Veränderungs-Mngnt

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