Radikal vertikal

Es braucht Mut, Bestehendes zu würdigen und trotzdem erst mal zur Seite zu legen. Die Herausforderung, das Geschäftsmodell konsequent an den Endkunden auszurichten und die Bedeutung der Kanäle neu zu definieren ist anspruchsvoll. Und auch der Autor hat dies zu spüren bekommen: Eine Vielzahl von Entwicklungen und Treiber, Ziele und Hintergründe zum Thema sollten berücksichtigt werden. Die Komplexität des Themas können Sie vielleicht an der „Mindmap“ des Autors nachvollziehen, die wir bewusst in diesem „rohen“ Zustand lassen wollten.

 Wholesale-Leading – Ein tradiertes Konzept?

Was ist schon noch das klassische Wholesale-Modell? Schon lange bestimmen flächen-basierte und kooperative Modelle die Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und Multi-Label-Händlern. Und dennoch: Erstaunlich fest halten sich feste Orderrhythmen, Vor- und Nachorder, Ein- und Ausverkaufszeiträume, Kollektions-Verdopplungen, Lagerprogramme.…Und oftmals ist es eine Frage von freiem Budget und Abverkaufserfolg, ob dringend benötigte Mode- oder Best-Seller-Repeats nochmals gekauft werden, um den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden.

Durch die Markt- und Wettbewerbsentwicklungen ist dieses Modell in der Defensive – einfach nicht nah genug dran am Kunden. Und damit ist DER Kunde gemeint und nicht eine anonyme Masse von Besuchern auf der Fläche.

Der Wettbewerb? Leistungsstarke Vertikale mit schnellen Sortiments-Reaktionszeiten oder e-com Pure-Player mit Plattform-Konzepten und hochgradig individualisierter Kundenansprache.

Auf der anderen Seite versuchen Marken, die die Grenzen der eigenen Retail-Leistungsfähigkeit gerade schmerzhaft erfahren, eine Rückbesinnung auf das gute alte Wholesale-Geschäft: Weniger Risiko, weniger Kosten, weniger Verantwortung. Doch aus unserer Sicht ist das klassische Einverkaufsmodell der Marken an Multi-Label-Händler mit den entsprechenden Vorläufen und Prozessen an seine Grenzen gestoßen und muss sich jetzt substantiell weiterentwickeln.

Das soll nicht heißen, dass diese Form von Geschäftsmodell nicht relevant und äußerst profitabel betrieben werden kann. Doch es darf letztlich nicht mehr die Grundorientierung von Entscheidungen und Prozessen sein.

Retail-Leading? – Die Alternative?

Die Marken und System-Lieferanten haben in den letzten Jahren viel investiert und Kompetenzen aufgebaut, um das eigene oder auch das Partner-Retail erfolgreich betreiben zu können. Diese „hybriden Modelle“ aus Wholesale- und Retail-Geschäft mit nahezu gleichgewichtigen Umsatzanteilen, haben vor allem zu einem geführt: Eine ungemein hohe Komplexität in Prozessen und Systemen. Funktionen wurden aufgebaut oder gedoppelt, Kanäle wurden immer eigenständiger weiterentwickelt. Das Ergebnis sind oftmals „Silo-Prozesse“, die sich zwar durch eine (theoretisch) hohe Leistungsfähigkeit im Kanal oder innerhalb der Funktion auszeichnen, jedoch an den Schnittstellen immer schwerer zu managen und zu synchronisieren sind.

Da kommt schnell die Forderung auf, jetzt auf „Retail-Leading“ umzustellen, da dieser Kanal letztlich näher am Kunden ist. Da mag auch was dran sein: Sell-Through statt Sell-In-Denke, Flexibilisierung beim Bestands- und Abschriften-Verhalten, Schnellere Entwicklungs- und Reaktionszeiten bei der Sortimentsentwicklung und der aus dem Abverkauf „gelernten“ Warensteuerung. Doch reicht das aus? Ist es nicht auch wieder nur eine Orientierung an einem Kanal und dessen spezifischen Anforderungen. Kann damit wirklich den Omni-Channel-Zielen, gerade auch der „digitalen“ Kanäle entsprochen werden?

Es ist nicht der Kanal „Retail“, welches die Klammer bei der Transformation bilden muss – sondern der Konsument. Ihm wird der Kanal immer unwichtiger, er erwartet an allen Touch Points Vernetzung, Kompetenz und vor allem individuelle Ansprache.

Consumer-Leading – Die konsequente Verlängerung der Wertschöpfungskette bis zum Endkunden!

Es geht um die Transformation zu einem Geschäftsmodell, mit einer durchgehenden Verlängerung der Wertschöpfungskette – von der Direktbeschaffung bis hin zum personalisierten Managen von Kunden, sowie einem konsequenten Vernetzen von Leistungen und Prozessen zwischen den Kanälen.

Vor diesem Hintergrund müssen Value- und Supply-Chain-Kompetenzen neu aufgesetzt werden: andere Kollektionsentwicklung, andere Form des Verkaufens, andere Planung, andere Beschaffung, andere Logistik und anderes Bestandsmanagement.

Das muss nicht unbedingt radikal in der Veränderung von Prozessen sein, es ist eher radikal im Denken und in der Führung. Das ist letztlich der vielbesprochene „Paradigmenwechsel durch Digitalisierung“ – wobei dieser oft hemmt, weil er so etwas Grundlegendes und Großes vermuten lässt. Es ist eher vergleichbar mit einem „Vorzeichenwechsel“ in einer mathematischen Gleichung. Die Bestandteile der Formel, sprich die Erfolgsfaktoren des Geschäftsmodells, sind da: leistungsfähige Direkt-Beschaffung, durchgängige Planung und Steuerung, kundenorientierte Kollektionsentwicklung, klare Markenführung, effektive Vertriebs- und Filialprozesse. Durch „Consumer Leading“ bekommen sie eine klare Orientierung und müssen konsequent „vom Kunden denkend“ weiterentwickelt werden.

Mindmap

Oliver Schlömann ist Partner und Unternehmensentwickler bei Team Retail Excellence. Er ist Prozess- und Einkaufsexperte für Handel und Marken und empfindet es als Genugtuung, wenn komplexe Ausgangssituationen in handhabbare pragmatische Lösungsansätze gepackt werden können. Vertikalisierung ist derzeit sein Lieblingsthema.

 

Kategorien: Intrapreneurship

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