MACHEN LASSEN – Ein Plädoyer für mehr Eigenverantwortung

Verantwortung bedeutet, für eine Sache wirklich einzustehen. Kunden merken, wenn ihnen Verkäufer mit echtem Interesse begegnen. Mehr Eigenverantwortung im Team steigert nicht nur die Motivation, sondern fördert auch die Lust am Kundenkontakt.

Das überholte Führungsverständnis

Können Sie sich noch an die Zeiten von Henry Ford und Frederick Winslow Taylor erinnern? Zu Beginn des 20. Jahrhunderts standen die beiden exemplarisch für die Erfolge von Rationalisierung und Fließbandarbeit. Detaillierte Prozessbeschreibungen und Arbeitsvorgaben sorgten dafür, dass sich die Produktivität in der Industrieproduktion in ungeahnte Höhen entwickelte.

Dieses Prinzip der möglichst genauen, engen Leistungsvorgaben hat das Führungsverständnis des 20. Jahrhunderts geprägt. Und es hält in vielen Unternehmen auch heute noch an. Manager haben gelernt, dass es im Zweifel besser ist, genau vorzugeben, was zu tun ist, und für eine möglichst zeitnahe Kontrolle zu sorgen. Auch heute noch sind die wichtigsten Instrumente zur Leistungssteigerung am POS detailliert festgelegte Prozesse – von der Begrüßung über die Bedarfsermittlung bis zur Verabschiedung der Kunden. Verkaufstrainings und eine Vielzahl von Checklisten sollen die Einhaltung der Standards sicherstellen.

Eine Inspiration

Montagfrüh bei einem Einzelhändler. Die Verkaufsmannschaft wirkt übers Wochenende wie ausgewechselt. Irgendwie ist die Stimmung anders als an anderen Tagen. Das Team agiert so, als wäre es von Jürgen Klopp persönlich motiviert worden. Die Mitarbeiter spielen sich förmlich die Kunden zu und helfen untereinander aus, wenn mal ein Kunde warten muss. Sie sind ausgesprochen hilfsbereit und stehen mit stolz geschwellter Brust in ihren Abteilungen. Die eine oder andere fachliche Lücke kompensieren sie dadurch, dass sie sich einfach etwas intensiver mit den Vorlieben des Kunden beschäftigen, genauer nachfragen und, wenn notwendig, gemeinsam auf die Warenauszeichnung schauen. Alle geben den Kunden das Gefühl, hier wirklich willkommen zu sein.

Was ist der Grund für die überdurchschnittliche Motivation der Mannschaft? Warum überträgt sich die Begeisterung der Mitarbeiter so unmittelbar auf die Kunden? Ganz einfach: Es ist Azubi-Tag! Und der ist wieder mal das Highlight des Monats für den Regionalverkaufsleiter. Die Freude der Nachwuchskräfte überträgt sich auch auf ihn und er spürt, dass hier etwas anders läuft als an anderen Tagen. Unglaublich, was es ausmacht, wenn junge Menschen eine komplette Filiale in eigener Verantwortung führen dürfen.

Was im Azubi-Markt temporär erfolgreich funktioniert, daran mangelt es leider allzu häufig im Alltag des Einzelhandels: an der Eigenverantwortung. Und das überträgt sich auch auf die Lust am Kundenkontakt. Ein erheblicher Teil der Mitarbeiter im Verkauf erfüllt zwar das Pflichtprogramm – aber meist auch nicht mehr. Mit dem Ergebnis, dass wir das auch als Kunden spüren und uns lieber selbst bedienen oder gleich im Internet einkaufen.

Mehr Spielraum

Der stationäre Einzelhandel muss aufpassen, dass er nicht in der Effizienzfalle landet und mit zu vielen Vorgaben von oben den Eigenantrieb der Mitarbeiter vor Ort zu stark einschränkt. Wir Kunden wollen doch authentische, selbstständig handelnde Verkäufer, damit wir gerne einkaufen gehen und einen echten Mehrwert damit verbinden.

Sie meinen, mehr Spielraum am POS sei praxisfremd? Stellen Sie sich vor, Mitarbeiter dürften in die zentrale Preisgestaltung des Sortiments eingreifen und das Category Management nickt das auch noch ab. Klingt ziemlich verrückt. Dennoch ist es bei einem der erfolgreichsten Einzelhändler in Deutschland, bei dm drogeriemarkt, so üblich. Oder erinnern wir uns an die unternehmerischen Freiheiten der Geschäftsführung von Media-Markt-Filialen. Es waren Unternehmen im Unternehmen, die eines der erfolgreichsten Fachmarktkonzepte der Vor-Online-Zeiten geschaffen haben. In einem Baumarktkonzern wird ein neues Modell der Kundenorientierung und konstruktiven Team-Kommunikation erarbeitet. Nicht durch die Geschäftsleitung, sondern von den Märkten selbst. Mit dem Ergebnis, dass die Abschlussquote um 15% steigt. Bei einem Modehändler sind die Filialmitarbeiter für den Aufbau der Warenpräsentation verantwortlich, um sicherzustellen, dass die lokalen Gegebenheiten optimal berücksichtigt werden. An den besten Plätzen werden diejenigen Sortimente präsentiert, die auch die größte Aktualität haben. Der Umsatz steigt überproportional, weil lokale Chancen aktiv genutzt werden.

Die Beispiele zeigen, dass es sehr sinnvoll ist, den Spielraum der Mitarbeiter am POS zu vergrößern. Weil sie einfach näher dran sind am Kunden und wissen, wie man echten Nutzen für ihn schafft.

Das moderne Führungsverständnis

Der vom Azubi-Markt inspirierte Regionalverkaufsleiter hat die Kehrtwende gemacht: Reduzierung der Checklisten auf ein sinnvolles Maß, um die Prozessqualität abzusichern. Schließlich will er einen sicheren Rahmen geben, aber keine Befehlsempfänger züchten, die meinen, eine Checkliste auszufüllen habe bereits etwas mit Kundenorientierung zu tun.

Er fördert vor allem die Motivation und Einstellung seiner Mitarbeiter, unterstützt sie dabei, auch in schwierigen Situationen Verantwortung zu übernehmen und eigenständig Entscheidungen zu treffen. Auch wenn der Kunde wegen einer Reklamation aufgebracht ist, sollen seine Verkäufer respektvoll bleiben und selbstständig die für den Kunden beste Lösung finden. Er lässt keinen Zweifel daran, dass er dafür ein Team braucht, das sich hundertprozentig gegenseitig unterstützt. Die Mitarbeiter kennen seine Erwartungshaltung und wissen, dass sie viele Freiheiten haben. Sie sollen diese nutzen, um den Kunden auf Augenhöhe zu begegnen, ihre individuellen Fähigkeiten einzubringen und Freude am persönlichen Gespräch zu haben.

Machen lassen

Beim Azubi-Markt wissen wir, dass nicht viel passieren kann, da er nur temporär existiert und Sicherheitsnetze gespannt sind. Eine nachhaltige Ausweitung des Entscheidungsspielraums für Mitarbeiter erfordert offensichtlich deutlich mehr Mut. So wie ihn die Führungskräfte der Zukunft brauchen. Sie sollten darauf vertrauen, dass die Mitarbeiter innerhalb eines klar definierten Rahmens selbstverantwortlich entscheiden, denn nur so ist echte Kundenorientierung nachhaltig umsetzbar.

Die wahre Veränderung findet bei den Führungskräften statt. Sie verlieren ihre bisherige Rolle, selbst die besseren Fachkräfte zu sein. Stattdessen sind sie dazu da, ihre Mannschaft fit für den Wettbewerb um den besten Kundenservice zu machen. Ihr Job ist es, die richtigen Mitarbeiter auszuwählen und die Rahmenbedingungen für außergewöhnliche Leistungen zu schaffen. Und dann die Mitarbeiter machen zu lassen. Das erzeugt mehr Lust am Kundenkontakt und führt zu mehr Erfolg.

 

Norbert Pühringer ist Partner und Unternehmensentwickler bei Team Retail Excellence. Er unterstützt Einzelhändler dabei, fit für die Zukunft zu werden. Neben der Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation legt er viel Wert auf die Förderung einer positiven Einstellung der Mannschaft gegenüber Veränderungen.

 

 

Kategorien: Intrapreneurship

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