Mut zur Lücke – wenn die Organisation zu komplex geworden ist

Regeln bestimmen unseren Alltag. Doch wenn zu viele Vorschriften das Mitdenken im Keim ersticken, ist es höchste Zeit für den radikalen Schnitt. Trennen Sie sich von überflüssigem Regelwerk – Prozesslücken können hier wahre Wunder bewirken. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen danken.

Der Area-Manager kommt auf die Fläche und sieht ihn sofort: den leeren Warenträger, direkt in der Sichtachse am Eingang. Gleich fragt er bei der Storeleitung nach dem Grund für den Umsatzkiller. Antwort: „Dort sind laut VM-Anweisung die T-Shirts geplant, und die sind nicht gekommen – habe ich aber schon in der Zentrale gemeldet.“ Der Area-Manager ist erschüttert und fragt, warum in aller Welt man denn keine andere Ware dort präsentiere – insbesondere Jacken, da es sowieso zu kalt für T-Shirts sei und es offensichtlich genug Jacken im Wareneingang gebe. Die Antwort ist wenig überraschend: „Die sind erst für nächste Woche in der Rückwand geplant und die darf ich noch nicht aufbauen.“

Die gut gemeinte Initiative der perfekten Wareneinsteuerung auf die Fläche war leider im Ergebnis wirkungslos, weil man natürlich nicht alles planen konnte (Warenträgergenerationen, Lieferverzögerungen, Ladenbaukonzepte, Wetter…). Zusätzlich hatte man leider den Storeleiter entmündigt, eigene Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen.

Bei diesem plakativen (aber realen) Beispiel ist das Problem sehr auffällig und natürlich wurde sofort gegengesteuert. Das Grundproblem besteht aber in vielen weiteren Bereichen sehr versteckt – und es nimmt gerade massiv zu.

 

Geschäftsmodelle immer komplexer – Prozesse aufwändiger und langsamer

Zunehmend komplexe Geschäftsmodelle stellen die Unternehmen vor viele Herausforderungen. Ein wesentlicher Grund ist der Ausbau von Omnichannel-Services und der Anspruch, den Konsumenten an jedem Touch-Point exzellent zu bedienen. Mit jedem neuen Service werden Entscheidungen komplexer, aufwändiger und langsamer. Typischerweise begegnen die Unternehmen dieser Situation mit einer genauen Prozess- und Schnittstellenklärung. Die Zielsetzung ist klar und grundsätzlich nachvollziehbar: Wenn ich genau weiß, was die Schnittstellenabteilung braucht und die wiederum genau weiß, wie der nächste Prozessschritt aussieht, muss es ja effizient werden. Und am Ende hängen in jeder Abteilung große Prozessdiagramme, wie es zu laufen hat.

Nur: Die Realität sieht anders aus. Es gibt viele Gründe, warum der definierte Prozess nicht genau so abläuft wie vorgesehen (Informationen nicht vollständig, Muster nicht fertig, Limitfreigabe verzögert usw.).

Dann wird es ineffizient: Verantwortung wird hin- und hergeschoben, Prioritäten müssen geändert werden, es entstehen Doppelarbeiten und es werden hunderte Mails an zig Abteilungen verschickt, die belegen, dass jeweils der andere die Schuld für die Prozessabweichung trägt. Und wie reagiert man klassischerweise darauf? Genau: „Wir beschreiben die Schnittstellen noch genauer.“  Das Ergebnis: Wie vorher – keine Änderung. Nach dem dritten Mal gibt man frustriert auf, glaubt eh nicht mehr an die Standard-Prozesse, und dann hängt die Prozessqualität von persönlichen Beziehungen an den Schnittstellen ab. Unsere Prozess-Analysen zeigen auf, dass in diesen Schnittstellenprozessen häufig mehr als 20% der Personalkapazität gespart werden kann, wenn denn der Prozess effizient gestaltet wird. Nur: Wie können diese Potenziale gehoben werden, wenn selbst die genaueste Definition der Prozesse nicht wirkt?

 

Entscheidungsspielräume schaffen – Mut zur Lücke

Im Einzelhandel braucht es Entscheidungen an der richtigen Stelle und zum richtigen Zeitpunkt. Und dafür braucht es Menschen mit Entscheidungsspielraum. Damit dieser entsteht, braucht es echte Prozesslücken. Heißt: Verzicht auf die detaillierte Definition jeder Schnittstelle – Vertrauen auf Kompetenz und Verantwortung.

Im zu Anfang dargestellten Beispiel wurde der Prozess wie folgt gestaltet: Das Produktmanagement und das Visual-Merchandising entwickeln ein Sortimentskonzept, das die grundsätzlichen Parameter des Stores berücksichtigt. Allerdings ist dies ganz bewusst nur zu 80% genau, da ja vielleicht die Rückwand in einem bestimmten Store gar nicht existiert und dort gleichzeitig eine andere Warenträgergeneration vorhanden ist. PM und VM vertrauen jetzt darauf, dass der Storeleiter mit seiner Kompetenz das Sortiments-Konzept in ihrem Sinne bestmöglich umsetzt. Dazu muss der Storeleiter das Konzept verstanden haben, und er muss sich verantwortlich fühlen für das gemeinsame Ergebnis. Wenn das gelingt, füllt er höchst effizient die Prozess-Lücke und es braucht keine einzige Schnittstellenbeschreibung.

 

Gemeinsame Mission und Fokus

Wichtig für den Erfolg ist demnach ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Verantwortung. Aus alter Arbeitsteilung und klarer Zuordnung von Verantwortlichkeit müssen eine gemeinsame Mission und gemeinsame Ziele entstehen. Um das zu realisieren, braucht es gezielte Interventionen, die die Haltung verändern, da es hier auch mit Vertrauen und Loslassen – ja: Mut zur Lücke! zu tun hat.

Einige Beispiele, die Unternehmen umgesetzt haben:

  • Re-Organisation. – Man hat alte Abteilungsstrukturen aufgelöst und sogenannte „Schreibtischlösungen“ umgesetzt. Mehrere Funktionen arbeiten jetzt direkt persönlich zusammen (eine nicht messbare Anzahl von Mails ist entfallen).
  • Räumliche Veränderungen. – Bei Google hat jeder Mitarbeiter die modernste Technik, aber der nächste Kollege darf nie mehr als eine Armlänge entfernt sitzen. Hintergrund: Die wichtigsten Google-Erfindungen sind nicht geplant, sondern beim Quatschen entstanden. In Deutschland bekommen wir vielleicht Ärger mit der Berufsgenossenschaft, wenn man so eng zusammensitzt, aber durch das Zusammenrücken im Unternehmen ist schnellere und bessere Kommunikation entstanden. Man erfährt mehr und bekommt ein besseres Verständnis.
  • Job-Rotation. – Alter Begriff, im Handel nicht sehr häufig eingesetzt, erzielt aber hohe Wirkung. Ein Großteil der Probleme entsteht durch fehlendes Verständnis für und fehlendes Wissen über die Schnittstellenabteilungen. Durch Job-Rotation (muss nicht lange sein – auch in sechs Wochen schafft man einiges) lernt man nicht nur inhaltlich viel, sondern baut auch Vertrauen auf.
  • Sofortige Umsetzung. – Klingt auch nicht neu, wird aber viel zu wenig beachtet. Meist werden unter dem Stichwort „Sofortmaßnahmen“ die kleinen Dinge umgesetzt (low hanging fruits), die keine große Wirkung haben. Wenn ein Konzept zu 80% fertig und das Risiko begrenzt ist, sollte man es umsetzen. Zitat eines Projektmitarbeiters: „Als plötzlich fast die Hälfte meiner Abteilungsmeetings tatsächlich abgesagt wurden, genauso, wie wir es konzipiert hatten, habe ich daran geglaubt, dass dieses Mal das Projekt so richtig erfolgreich wird.“
  • Reduzierung auf gemeinsame Erfolgs-KPI’s. – Die Beschaffung kann nur für die Eingangsmarge verantwortlich sein und der Verkauf nur für den Umsatz? Das ist die alte Welt, die so nicht mehr existiert. In einer komplexen Welt mit schnellen flexiblen Entscheidungen, die getroffen werden müssen, gibt es keine eindeutige Zuordnung von Verantwortung mehr. In Zukunft arbeitet man am gleichen und gemeinsamen Ziel, auch wenn man nicht alle Hebel selbst in der Hand hat.

 

Mit all diesen Maßnahmen schafft man Freiräume und die Initialzündung, damit Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen. Und obschon man einen Teil der Kontrolle abgibt, muss man als Führungskraft den Menschen Perspektiven, Orientierung und Rückendeckung geben.

Das erfordert Mut, den alten Weg zu verlassen, das Ergebnis ist aber eine deutlich bessere Performance, Schnelligkeit und effizientes Managen der steigenden Komplexität. Und das führt dann dazu, dass an einem kalten Tag mit Jacken Umsatz gemacht wird, obwohl T-Shirts geplant waren.

 

Wolfgang Wanning, Unternehmensentwickler bei Team Retail Excellence,  ist fest davon überzeugt, dass die am Prozess beteiligten Menschen die richtigen Lösungen selbst finden und umsetzen. Sein Fokus liegt darauf, Konzepte und Rahmenbedingungen so zu optimieren, dass alle Verantwortung übernehmen können und wollen.

 

Kategorien: Intrapreneurship

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