Mut zur Schleife

von Marcus Sewtz

Strategieentwicklung in dynamischen Zeiten erfordert ein dynamisches Vorgehen. Konventionelles eher statisches Vorgehen greift immer weniger. Hektischer Aktionismus ist ebenso wenig angebracht wie langatmige Analyseprozesse. Das Prinzip der „strategischen Schleife“ beschleunigt und schafft die Voraussetzungen für mutige Entscheidungen und eine kontinuierliche Unternehmensentwicklung.

Nie hat sich das gesellschaftliche Leben so fundamental in solch einer Dynamik verändert. Die politische Landschaft ist aus dem Gleichgewicht geraten. Die digitale Revolution ist im vollen Gange. Ganze Branchen werden auf den Kopf gestellt und kaum ein etabliertes Unternehmen fühlt sich nicht gezwungen, sein Geschäftsmodell radikal zu überdenken. Die Unsicherheit ist groß, was als Nächstes kommt und wie darauf zu antworten ist. Als sicher gilt nur, dass weder „Altbekanntes“ noch „Aussitzen“ eine adäquate Antwort darauf sind.

In solchen Zeiten braucht es Mut. Aber was ist Mut? Gemäß Wikipedia bedeutet Mut, dass man sich traue und fähig sei, etwas zu wagen. Das heißt, „sich in eine gefahrenhaltige, mit Unsicherheiten verbundene Situation zu begeben“. Das Wort „Mut“ stammt aus dem Indogermanischen „mo“ und heißt,  „sich mühen“, „starken Willens sein“ bzw. „heftig danach streben“. Damit Mut aber nicht in Leichtsinn oder gar Dummheit endet, ist es notwendig, die Herausforderungen und Konsequenzen möglichen Handels einschätzen zu können. Denn wer Risiken und Chancen klug abwägt, kann mutige Entscheidungen treffen.

Was heißt das für unsere Branche? Vor welchen mutigen Entscheidungen stehen Bekleidungsmarken und -einzelhandel? Ist die Vertikalisierung zugunsten des D2C-Geschäfts, so wie es Burberry versucht, notwendig und mutig oder, wie man am Beispiel von Esprit sieht, vor allem teuer und leichtsinnig? Ist es mutig, eine detaillierte 3-Jahres-Planung aufzugeben? Oder wie teuer und leichtsinnig ist es, die Marke wieder zu profilieren und auf Umsätze zu verzichten?

Auf der Suche nach Sicherheit ließen Unternehmenslenker in der Vergangenheit oft monatelang Daten zusammentragen und analysieren. Häufig mit der Hoffnung, dass die daraus entwickelten PowerPoint-Strategien als konkrete Handlungsanweisung für die nächsten drei Jahre dienen könnten. Aber kaum glaubte man, eine Antwort auf ein Problem gefunden zu haben, änderten sich schon längst wieder die Rahmenbedingungen. Daher muss die Erarbeitung von Antworten ebenso dynamisch sein wie die zugrundeliegenden Probleme. Es braucht einen neuen Weg, der durch kontinuierliches Testen & Lernen und durch Einbeziehung der Wissensträger im Unternehmen zu besseren Lösungen in äußerst unsicheren Zeiten kommt. Einen Weg, der sich nicht mehr auf Wissensgenerierung konzentriert, sondern Relevanz und Entscheidungsfähigkeit in der Organisation schafft. Unternehmen wie z.B. Google  und erfolgreiche Start-ups arbeiten nach dem Prinzip des MVP (Minimum Viable Product). Dabei geht es in erster Linie darum, ein Produkt so schnell wie möglich so weit zu entwickeln, dass es getestet werden kann. So kann man direkt und vom Kunden lernen und es zielgerichtet und effizient an den Bedürfnissen des Marktes weiterentwickeln. Übertragen auf den Strategieentwicklungsprozess bedeutet das ein iteratives Vorgehen, das durch kontinuierliches Testen, Lernen und Weiterentwickeln von Ideen eine immer konkretere gemeinsame Perspektive für das Unternehmen und somit Mut für große Veränderungen schafft. Wir nennen dieses Vorgehen die strategische Schleife.

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Strategische Schleife

 

 

  1. Starten Sie mit Hypothesen: Verzichten Sie darauf, langwierig zu generieren und zu analysieren, was das Management ohnehin schon weiß. Wenn das Topmanagement und die Schlüsselpersonen zusammensitzen, ist in der Regel mehr als 90 Prozent des notwendigen Wissens am Tisch. Formulieren Sie stattdessen Hypothesen und validieren Sie nur jene gezielt, wo eine berechtigte Unsicherheit besteht. Das ist nicht nur effizient, sondern wenn man die richtigen Leute aus der Organisation involviert, auch absolut verlässlich. So hat z.B. in einem kürzlich durchgeführten Strategieprojekt eine nachgelagerte Markt- und Konsumentenforschung nur das bestätigt, was das Management in einem Hypothesen-Workshop zuvor bereits genauso eingeschätzt hatte. Das Ziel ist vielmehr, eine gemeinsame Überzeugung bezüglich der Relevanz für das Unternehmen herauszuarbeiten.
  2. Auf Basis dieser gemeinsamen und somit stabilen Hypothesen kann das Management nun Stoßrichtungen entwickeln, die zu einer gemeinsamen Vision führen, wohin sich das Unternehmen bzw. die Marke entwickeln soll. So zweifelt heute sicher niemand mehr daran, dass unsere Gesellschaft mitten im Prozess der Überalterung und der Urbanisierung steht. Aber relevant wird diese Entwicklung doch erst dann, wenn z.B. ein kleinflächiges und preiswertiges Retail-Konzept in Randlagen erkennt, dass diese Megatrends ihrer Value Proposition entgegen kommen und somit neue Expansionsmöglichkeiten eröffnen. Was nutzt die seitenweise Beschreibung von Megatrends, wenn sich das Management nicht die Zeit nimmt, sich über die Chancen und Risiken aus diesen Megatrends zu verständigen und Stoßrichtungen für das Unternehmen daraus abzuleiten. Spezielle Kreativ-Workshops erlauben dem Management, frei von bestehenden Restriktionen, kreative Lösungen oder gar neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Diese aus dem Design Thinking stammenden Moderationsformen sind enorm kreativ und überraschen selbst kritische und weniger „verspielte“ Managertypen.
  3. Spannend wird es dann, wenn es darum geht, die noch eher vagen Stoßrichtungen zu bewerten und zu priorisieren. Dabei geht es darum, Sicherheit zu gewinnen und Stoßrichtungen dahingehend zu beurteilen, ob sie es Wert sind, sie in konkrete Konzepte auszubauen. Als erfolgreich hat sich an dieser Stelle ein Potenzial-Workshop erwiesen, der das Management nicht nur die quantitativen, sondern auch die qualitativen Faktoren einschätzen lässt. Natürlich geht es am Ende um Sales, EBIT und Investment. Zuvor geht es aber darum herauszufinden, welche Effekte die Stoßrichtungen auf die strategischen Ziele wie z.B. USP, Positionierung, Kundenzielgruppe, Internationalität etc. hätten. Entscheidend für eine erfolgreiche Priorisierung ist die Anwendung einer zuvor mit dem Management abgestimmten und vor allem pragmatischen Bewertungsmatrix. Die Erfahrungen haben gezeigt, dass sich auf diese Weise Priorisierungen vornehmen lassen, die dann auch vom gesamten Management getragen werden.
  4. Jetzt heißt es „Butter bei die Fische“, denn nun folgt die Konkretisierung der priorisierten Stoßrichtung in Konzepte. In cross-funktionalen Arbeitsgruppen werden umsetzungsfähige Konzepte erarbeitet. Hier investieren wir die Zeit, die wir durch die Hypothesenbildung gespart haben. Und genau hier ist der Punkt, an dem in vielen Strategieprojekten die PowerPoint-Konzepte in Schubladen oder Server-Ordnern vereinsamen. Um das zu vermeiden, empfehlen wir so genannte Encouraging Workshops, in denen das Management die Beteiligung der notwendigen Schlüsselpersonen sicherstellt und somit Ownership bzw. Umsetzungsfähigkeit schafft. „Encouraging“ auch deswegen, weil die Erfahrung zeigt, dass die ausbleibende oder ungenügende Umsetzung häufig daran liegt, dass das Management sich nicht ausreichend Zeit genommen hat, um Mut für die Umsetzung zu fassen.
  5. Nur derjenige kann mutig (und nicht leichtfertig!) entscheiden, der versteht, was er tun möchte und welche Risiken und Chancen damit verbunden sind. In einem nächsten Schritt ist das gemeinsame Commitment des Management-Teams einzuholen. Dabei geht es nicht darum, etwaige Zweifler durch Gruppendynamik oder Ansage zu „drehen“, sondern gemeinsam zu entscheiden, ob das Konzept in die Umsetzung kann, weiterentwickelt oder gar verworfen werden sollte. Die Erfahrung zeigt, dass es die ehrliche Unterstützung des Management-Teams braucht. Lippenbekenntnisse reichen hierfür nicht aus und sind häufig der Grund für gescheiterte Umsetzungsversuche.
  6. So, und dann geht es in die Realisierung. „Done is better than perfect“ ist das Mantra von Marc Zuckerberg, und darum geht es hier auch. Das erarbeitete Konzept wird konsequent umgesetzt, auch wenn es nicht hundertprozentig perfekt ist und man sicher noch Monate an der Konzeption arbeiten könnte.

Ist die Strategiearbeit damit abgeschlossen? Vielleicht das erste Strategieprojekt, aber das Ziel ist, einen permanenten Entwicklungsprozess im Unternehmen zu etablieren, und das bedeutet, die strategische Schleife läuft direkt wieder an. Es startet von neuem mit dem Bilden von Hypothesen. Während die Umsetzung der Konzeption der ersten Schleife konsequent läuft, wird das nächste Konzept schon wieder entwickelt und im Anschluss umgesetzt. So entsteht ein permanentes, paralleles Entwickeln und Umsetzen, aber mit einem deutlichen Unterschied zu den tradierten Strategien: Das Unternehmen realisiert Erfolge und nutzt die Chancen, die sich im Markt ergeben, anstatt behäbig darauf zu reagieren. Erfolgreiche Marken haben das längst verstanden. Tommy Hilfiger hat „Adapt to Change“ als wesentliche Säule der Unternehmensstrategie definiert.

„Schleifen“ drehen steht normalerweise für Ineffizienz und Doppelarbeit. Hier steht die strategische Schleife für schnelleres iteratives Entwickeln von Unternehmen, um nachhaltig Wettbewerbsvorteile zu realisieren.

Marcus Sewtz ist Unternehmensentwickler bei Team Retail Excellence. Ihm geht es darum, Menschen und Organisationen zu befähigen, Werte zu schaffen. Veränderung in einem dynamischen Umfeld zu bewirken, ist das was ihm an seinem Job besonders reizt.

Kategorien: Strategie

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