Complexity kills Performance

canstockphoto16357671 Die Suche nach mehr Einfachheit ist allgegenwärtig. „Vollkommenheit entsteht nicht dann, wenn man nichts mehr hinzufügen kann, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann.“ Dieses Zitat von Antoine de Saint-Exupéry wird häufig Steve Jobs zugeschrieben, da Apple-Produkte so klar und einfach zu bedienen sind. Bücher zu Einfachheit gibt es in allen Dimensionen. Werner Tiki Küstenmacher rät zu „Simplify your Life“ im Privatleben, und Dieter Brandes erklärt, warum „Einfach managen“ das Erfolgsrezept von Aldi ist. Bei Marc O’Polo gehört „Simplicity“ zu den fünf Kernwerten des Unternehmens, und auch in unseren Projekten bei Team Retail Excellence steht die Anforderung „Es muss einfacher werden – wir sind zu kompliziert!“ ganz oben auf der Liste.

Aber hat die Komplexität eigentlich wirklich zugenommen, oder ist das nur gefühlt so? Die Antwort ist eindeutig: Die Unternehmen sind sehr viel komplizierter geworden und verlieren dadurch an Performance. Die Gründe liegen auf der Hand: Die Anforderungen des Marktes durch Multi Channel, Internationalisierung, Preiswettbewerb etc. führen dazu, dass Unternehmen schnell mitziehen müssen. Neue Prozesse, Funktionen, Aufgaben werden an das Bestehende angeflanscht, aber nicht vollständig integriert. So stöhnen selbst Unternehmen mit vermeintlich einfachem Geschäftsmodell über die Komplexität. Scheinbar kleine Veränderungen haben sich mit dem Bull-Whip-Effekt in der Kette zu „Komplexitätsmonstern“ entwickelt. Um aus dieser Spirale wieder heraus zu kommen, braucht es mutige Entscheidungen sowie konsequente Veränderungsprozesse.

„Ist das einfach genug?“ – Diese Frage stellen wir uns bei unseren Projekten immer wieder. Wir wissen, dass echte Unternehmensentwicklung nur stattfindet, wenn die Mitarbeiter in den Unternehmen die Entwicklung wirklich wollen und sich in der Lage fühlen, die neuen Anforderungen zu erfüllen. Das gelingt umso besser, je einfacher und klarer das Konzept und das Vorgehen sind. Daher arbeiten wir immer daran, Komplexität zu vermeiden oder zu reduzieren. Und in den Fällen, wo das nicht machbar ist, suchen wir nach Möglichkeiten, an anderen Stellen Vereinfachungen zur Kompensation zu realisieren.

Im Folgenden finden Sie einige Beispiele für das erfolgreiche Managen von Komplexität:

canstockphoto222472921. Vermeiden.
Es ist in der Prozesskette oftmals sehr hilfreich, nicht nur zu definieren, was man braucht, sondern genauso, was man nicht braucht. Praxisbeispiel: Eine Marke ist der Überzeugung, dass das Problem der sehr hohen Anzahl an Umlagerungen zwischen Filialen, Rückzügen ins Lager und späteren hohen Abschriften im eigenen Retail nur durch ein neues Replenishment-Lager langfristig gelöst werden kann. Eine Investition im siebenstelligen Bereich plus umfangreiche Systemänderungen wären die Folge. Eine Analyse ergibt jedoch, dass die eigentliche Ursache in einer schlechten Planung und Ersteinsteuerung liegt. Als Folge „organisieren“ sich die Filialen im weiteren Verlauf selbst, und unter Ausschaltung bestehender Regelungen (z.B. 6-Wochen-Frist, Mindest-VK-Wert) werden Artikel z.T. mehrfach umgelagert und letztlich doch abgeschrieben. Zur Lösung des Problems fokussiert sich das Unternehmen deshalb zunächst auf bessere zentrale Planung und Steuerung sowie auf Disziplin im Prozess. Zentrales Replenishment, so sinnvoll es auch sein mag, hätte hier lediglich Kosten und Komplexität getrieben – die Ursachen des Problems wären nur teilweise behoben worden.

canstockphoto222459772. Reduzieren.
Nicht alles, was möglich ist, macht auch Sinn. Nicht alles, was bei anderen effektiv ist, lässt sich übertragen. Um Komplexitätshygiene zu betreiben, ist es enorm wichtig, zu hinterfragen und zu bewerten, was ein bestimmtes Feature wirklich für den Kunden und als Differenzierung zum Wettbewerb leistet. Praxisbeispiel: Eine Retail Brand entwickelt Warenbilder konsequent auf eine Standardfiliale, VM macht dazu Standardvorgaben. Außerdem werden Brückenartikel und -farben definiert, die sicher-stellen, dass auch ein langsamerer Abverkauf und ein Mischen von Themen noch funktioniert und vor allem mögliche Lieferverschiebungen ausbalanciert. Die Supply Chain ist bestrebt, die Themen  zum selben Liefertermin anzuliefern, jedoch „warten“ die Themen nicht aufeinander. Die Filialmitarbeiter sind geschult und ausreichend befähigt, die Bilder dennoch gut zum Kunden zu kommunizieren. Das ist „Flächenmanagement light“ und funktioniert, während andere Unternehmen immer noch dabei sind, die exakte Steuerung auf den einzelnen Warenträger genauestens zu planen und in Systemen abzubilden.

canstockphoto222461063. Kompensieren.
Es muss abgewogen werden, wo Komplexität gemanagt und beherrscht werden muss und dafür woanders „kompensiert“ werden kann. Aus unserer Sicht ist „kompensieren“ das größte Betätigungsfeld, um effektiv komplexitätstreibende Faktoren zu managen. Praxisbeispiel: Ein Händler entschließt sich, einen Fast Track aufzubauen und Bestseller und Neuheiten innerhalb von sechs Wochen nachzuziehen. Für viele Vertikale gelebte Praxis. Hier musste jedoch deutlich höhere Komplexität in vielen Prozessen aufgebaut werden. Im Gegenzug entschied man sich, bei den Vormaterialien deutlich abzuspecken, nur bewährte Artikel einzusetzen, auf zwei der sonst eingeforderten fünf Samples zu verzichten. Es wurden drei exklusive Lieferanten dafür nominiert, die imGegenzug auch einfachere Basic-Programme bekamen.

canstockphoto22247247Unsere Empfehlung.
Gehen Sie nicht leichtfertig mit der Ressource „Fähigkeit der Organisation, Komplexität zu managen“ um. Ihr Unternehmen ist vielleicht stabil und durch viele erfolgreiche Veränderungen darin gestählt, Komplexität zu kompensieren. Doch jedes Unternehmen hat seine Schmerzgrenze, ab der es kritisch wird. Gerade wenn Komplexität immer „on top“ kommt, führt es Mitarbeiter in die Risikozone. Da das häufig schleichend passiert, fällt es erst dann auf, wenn es schon viel zu kompliziert ist.

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Kategorien: featured, Intrapreneurship

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