Mit Zahlen wirkungsvoll steuern

Nur was gemessen wird, kann gemanagt werden? Nur was verstanden wird, kann auch verbessert werden!

Die Wirkung von Zahlen ist groß. Sie dienen als Kurzformel für zu erreichende Ziele. Umso erstaunlicher, dass wir immer wieder auf Mitarbeiter und Manager treffen, die „ihre“ Zahlen nicht kennen. Ist das ein Ausdruck fehlender Leistungskultur im Unternehmen? Was läuft schief, wenn Unternehmen Zahlen verwenden, die ihre eigenen Mitarbeiter nicht kennen oder nicht verstehen? Einen Mangel an Kennzahlen gibt es genauso wenig wie einen Mangel an Berichten. Und trotzdem fehlt es bei den handelnden Personen häufig an Orientierung. Wie man Zahlen wirkungsvoll auf der Fläche einsetzen kann, zeigt das folgende Beispiel.

Die Ausgangslage

Workshop in der Zentrale eines Einzelhandelsunternehmens. Teilnehmer sind Verkäufer, Abteilungsleiter, Filialleiter und Regionalleiter. Auf der Agenda steht nicht wie üblich eine Verkaufsschulung, sondern das Thema Zahlen. Wer in den Verkauf geht, der ist in der Regel kein Controller, sieht seine Stärken vor allem im zwischenmenschlichen Agieren und weniger im Analysieren. Trotzdem sollten auch die Mitarbeiter im Verkauf ihre Zahlen kennen und interpretieren können. Eine der Fragen im Workshop lautet: „Was verstehen Sie unter Out-of-Stock-Quote?“ Ein Teilnehmer antwortet: Der prozentuale Anteil  an Artikeln, der zu einem bestimmten Zeitraum nicht verfügbar war. Ein anderer Teilnehmer ist jedoch überzeugt, dass es sich um Fehlbestände handelt, deren Menge nicht größer ist als eins. Und wie sieht es mit der Stundenleistung aus? Ist ein Wert von 162 € gut oder schlecht? Rätselraten bei den meisten Teilnehmern. Aber wichtig ist die Kennzahl, da sind sich alle einig, da sie angibt, wie produktiv die Mitarbeiterstunden im Verkauf eingesetzt werden.

Bild für Steuerung

Der Geschäftsführung ist klar: Es braucht einen anderen Zugang zum Thema Zahlen, um deren Wirksamkeit im täglichen Handeln auf der Fläche zu erhöhen. Die Strategie gibt vor, dass man sich vor allem über die Kompetenz der Mitarbeiter differenzieren möchte. Umso wichtiger ist, dass die Mitarbeiter ihre Zahlen kennen, verstehen, daraus eigenständig Maßnahmen ableiten und deren Wirksamkeit zeitnah überprüfen können. Aus diesen Anforderungen wird ein Vertriebskompass mit folgenden Ausprägungen entwickelt:

  • Relevanz: Die Zahlen müssen die Strategie und das Ergebnis der Vertriebsleistung widerspiegeln; der Vertrieb muss sie beeinflussen können.
  • Balanced Scorecard: Gemessen werden nicht nur Finanzkennzahlen (z.B. Umsatz), sondern auch Kennzahlen für die Bereiche Kunden (z.B. Durchschnittsbon), Mitarbeiter (z.B. Stimmungsbarometer) und Abläufe (z.B. Out-of-Stock-Quote).
  • Weniger ist mehr: 12 Kennzahlen, die die Mitarbeiter verinnerlichen können.
  • Zeitachse: Monatliche Darstellung bzw. wenn Kennzahl verfügbar ist (z.B. bei Kundenbefragungen); eigene Grafik für die Entwicklung der Kennzahlen.
  • Individualität: Jede Filiale hat eigenständig festgelegte Ziele (kein Standard, bei Bedarf Clusterbildung bei Zielen für vergleichbare Filialen).
  • Farbige Darstellung (Ampelfarben) des Grades der Zielerreichung: Grün = Kurs beibehalten, Gelb = Beobachtungsbedarf, Rot = Handlungsbedarf.
  • Verantwortung: Erstellung des Kompasses durch die Filiale, um sich mit den Zahlen frühzeitig auseinanderzusetzen (aus internen Berichten und Erhebungen).

Die Pilotumsetzung.

Workshop in der Filiale. Die Mitarbeiter bekommen das neue Instrument vorgestellt. Der Kompass ist bereits mit Echtzahlen gefüllt, um die Diskussion sofort auf die Mitarbeiter-Ebene zu bekommen. Der Regionalleiter erklärt nicht wie üblich dem Filialleiter, wo die Filiale wirtschaftlich steht, was zu tun ist, und wie man die Ziele am besten erreicht. Diesmal ist es anders: Die Mitarbeiter befassen sich selbst mit ihren Zahlen. In Kleingruppen diskutieren sie über die Werte, wie sie zu interpretieren sind. Vor allem erarbeiten sie Maßnahmen, die sie persönlich auf Filialebene umsetzen können, um die Zahlen positiv zu beeinflussen.

Das Ergebnis.

Zwei Monate später in der Zentrale. Die Filialleiter der Pilotfilialen und die Regionalleiter sind eingeladen, sich über den Fortschritt des neu implementierten Steuerungsmoduls auszutauschen. Eine Aufgabe besteht darin, in einem Bild zu beschreiben, was sich seither geändert hat. Besonders beeindruckt dabei eine pantomimische Darstellung, die das Vorher (Checkliste abhaken, wenig offene, fast mürrische Gesichter, offensichtlich lästige Pflichten erledigend) und Nachher (offene Körperhaltung, Einladung zur Diskussion, Händeschütteln am Ende) darstellen. Das neue Modell hat eine deutliche Haltungsänderung bewirkt. Steuerung bedeutet nicht mehr Vorgabe von oben, sondern Mitdenken und Mitgestalten an der Basis.

Nach einem Jahr ist der Kompass in allen 70 Filialen eingeführt, und auch für die Zentrale gibt es inzwischen ein ähnliches Modell. Das Unternehmen hat es geschafft, die trockene Materie der Zahlen zu einem relevanten Thema für alle Mitarbeiter zu machen. Keine schlechte Grundlage im Wettbewerb um die Kunden.

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Kategorien: Retail KPIs, Vertrieb

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