Einkaufssteuerung mit strategischem Cockpit

Einkaufs Cockpit_medium

Im Einkauf prägt in vielen Fällen operative Hektik den Arbeitsalltag. Es wird intensiv am Produkt gearbeitet. Kennzahlen von Einzelprodukten werden optimiert und in harten Gesprächen mit den Lieferanten die letzten Cent auf den Beschaffungspreis verhandelt. Parallel müssen Lieferterminverzögerungen bearbeitet und Qualitätsprobleme gelöst werden. Dabei gerät schnell das „große Ganze“ aus dem Blick, und strategisch relevante Kennzahlen laufen aus dem Ruder. Plötzlich stellt man zufällig fest, dass bei der Suche nach dem besten Beschaffungspreis der Anteil des Beschaffungsvolumens aus Bangladesch einen ungesunden Wert angenommen hat, dass Zahlungsziele infolge der intensiven Preisverhandlungen immer kürzer geworden sind oder der Anteil der CSR-kritischen Lieferanten deutlich zu hoch ist.

Kurzfristig mag dies vielleicht gar kein Problem darstellen, weshalb das Management der strategischen Ziele auf der Prioritätenliste gerne nach hinten geschoben wird. Doch irgendwann geht etwas schief. Vielleicht kommt aus Bangladesch keine Ware mehr. Dann ist die Aufregung groß und man kümmert sich temporär um die Einkaufsstrategie – und zwar genau so lange, bis der Alltagsstress des Einkaufs wieder zuschlägt.

Es geht also darum, den Einkäufern ein Hilfsmittel an die Hand zu geben, das rechtzeitig Alarm schlägt und das man einfach im Blick halten kann. Ein Instrument, das frühzeitig reagieren und ausreichend Spielraum für Entscheidungen lässt. Dieses Instrument heißt: Strategisches Einkaufs-Cockpit. Mit ihm können die relevanten Parameter kontinuierlich überwacht und gesteuert werden. Wichtig ist, das Cockpit auf wenige Dimensionen zu fokussieren, um die Komplexität beherrschbar zu machen. Dabei darf jedoch der erforderliche Detaillierungsgrad nicht verloren gehen. Deshalb wird jede Dimension mit geeigneten Kennzahlen hinterlegt, so dass ein „Drill-Down“ Abweichungsanalysen ermöglicht. Sinnvolle Dimensionen des Strategischen Einkaufs-Cockpits sind z.B.:

Leistungsfähigkeit und Risiko der Beschaffungsmärkte
Die Leistungsfähigkeit wird z.B. durch interne Preisvergleiche, Lohnkosten- und Produktivitätsvergleiche (z.B. „Sourcing Cost Index“) oder Importstatistiken ermittelt. Das Risiko kann durch externe Länder-Risiko-Analysen und individuelle Länder-Risiko-Splits (z.B. Bangladesch, Pakistan) ermittelt werden.

Wettbewerbsintensität der Beschaffungskanäle
Bewertet wird der Anteil von Direktbeschaffung, Beschaffung über Agenten und Bezug über Importeure. In einigen Fällen kommen CMT-Geschäft oder eigene Produktion hinzu. Ziel ist, durch einen ausgewogenen Mix der Beschaffungskanäle einen Wettbewerb zu schaffen, der insgesamt zu einer Performance-Steigerung in der
Beschaffung führt.

Leistungsfähigkeit und Risiko des Lieferantenportfolios
Kriterien zur Beurteilung sind bspw. Anliefer-Performance nach Menge und Termin, Lead Time, Produktqualität, Einhaltung der Liefervorschriften und der Dokumentenanforderungen, aber auch CSR-Einhaltung und die Einstandskalkulation. Hinzu kommen bei weiter entwickelten Lieferanten-Bewertungs-Systemen noch qualitative Kriterien, z.B. hinsichtlich des kreativen Inputs. Die Bewertung ist je Lieferant durchzuführen, wobei die Anforderungen nach Lieferantengruppen
(z.B. Preis, Themen, Mode) differenziert sein sollten. Die Beurteilung der Kriterien lässt sich abschließend mittels des platzierten Ordervolumens gewichten.

Flexibilität der Beschaffung (Supply Chain Modes)
Durch die Anteile der kurz-, mittel- und langfristigen Beschaffung und die jeweilige durchschnittliche Lead Time zwischen Orderplatzierung und Anlieferung lässt sich der Grad der (genutzten) Flexibilität ermitteln. Ggf. sind Kapazitätszusagen oder spätere Style- und Farbfestlegungen zu berücksichtigen. Ziel ist, eine ausreichend hohe Flexibilität in der Beschaffung sicherzustellen, gleichzeitig aber dennoch von den niedrigeren Preisen einer frühen Orderplatzierung zu profitieren.

Einhaltungsgrad der Nachhaltigkeitsanforderungen
Die Einzelaspekte der Nachhaltigkeit fließen in den beiden Kennzahlen bezüglich der ökologischen („Planet“) und der sozialen („People“) Belastung zusammen. Diese beiden Kriterien werden mit dem jeweiligen Beschaffungsvolumen gewichtet. Zusätzlich kann hier auch die ökologische Belastung aus der Logistik berücksichtigt
werden. Der dritte Aspekt „Profit“ hat in diesem Fall keine Bedeutung, da er über die Dimension der Finanzkennzahlen im Einkaufs-Cockpit abgebildet ist.

Finanzkennzahlen
Als zentrale Kennziffern sollten Wareneingangsmarge, Lagerumschlagsgeschwindigkeit (inkl. Filialen, Zentrallager, Transit) und Warenfinanzierung abgebildet werden. Je nach konkreter Verantwortung des Einkaufsbereichs können Abschriften und realisierter Rohertrag hinzukommen. Bei der Warenfinanzierung kommen den „Days Payables Outstanding“ (DPO) eine besondere Bedeutung zu, da diese einer Finanzierung durch die Lieferanten gleichkommen. Zusätzlich lässt sich bspw. die durchschnittliche LC-Inanspruchnahme berücksichtigen, wobei ggf. in die „Avalperiode“ (LC-Eröffnung bis Dokumentenprüfung) und die „Deferred-Payment-Periode“ (Dokumentenprüfung bis Fälligkeit) unterschieden werden muss. Zu guter Letzt können an dieser Stelle auch modernere Kennzahlen wie TCO (Total Cost of Ownership), ROCE (Return of Capital Employed) und PVA (Procurement Value Added, in Anlehnung an EVA / Economic Value Added) in die Betrachtung eingebunden werden.

Jedes Strategische Einkaufs-Cockpit ist individuell für ein Unternehmen zu erstellen. Neben der Frage nach den erforderlichen Dimensionen und Kennzahlen sowie ihrer exakten Definition sind folgende Fragen entscheidend:

  •  Welche Zielwerte sind in diesem Geschäftsmodell die richtigen? (Quantifizierung der Ziele)
  • Wie werden die Ausprägungen der Kennzahlen in eine einheitliche Bewertungsskala übersetzt?
  • Wo sind die „Schwellen“ zwischen Zielerreichung („Grüner Bereich“), akzeptabler Abweichung („Beobachten“) und zuhoher Abweichung („Rot-Status – Maßnahmen einleiten“)?
  • Wie soll die Gewichtung der Kennzahlen innerhalb einerDimension vorgenommen werden?
  • Nach welchen Strukturen (Warengruppen, Abteilungen,Einkäufer, Lieferanten, …) sind die Kennzahlen zu ermitteln?

Konzeption und Einführung eines Strategischen Einkaufs-Cockpits sind manchmal zeitaufwändig. Ist es aber einmal eingeführt, lassen sich die komplexen Einkaufsprozesse auch im hektischen Tagesgeschäft überwachen und steuern. Dann bleibt neben der kennzahlenorientierten, strategischen Steuerung ausreichend Zeit, sich auf das Wesentliche im Einkauf zu konzentrieren: das Produkt.

Download Artikel als pdf: NR-4_20-21_A4_Einkaufssteuerung mit strategischem Cockpit

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Kategorien: Einkauf, English, Intrapreneurship

Autor:Hagen Decker

Corporate Developer at Team Retail Excellence

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