Performance-Management im Handel

„Wir brauchen mehr Performance!“…

oder „Wir brauchen eine echte Performance-Kultur!“ – Nicht selten starten so oder so ähnlich die Projektbriefings. Anschließend muss dann aber geklärt werden, welche Performance gemeint ist, wo sie heute steht und wo sie hin soll. Eigentlich scheint es nicht so kompliziert, geht es doch um eine messbare Leistungsverbesse­rung. Nicht selten liegen jedoch keine belastbaren Kennziffern vor. 

Also erster Projektschritt: Definieren der KPIs. Wenn das gemacht ist, folgt der zweite Schritt: Messen und bewerten der bestehenden Performance. Und jetzt wird es spannend: Was ist der richtige Ver­gleichswert?

Was ist der Benchmark für einen Reifenwechsel?

Diese Frage wählte ein Seminarleiter für seinen Vortrag zum Thema „Benchmarking“. Einige Teilnehmer gingen sofort darauf ein. Er­gebnis: ein Wert zwischen 10 und 15 Minuten. Es war interessant festzustellen, dass jeder Teilnehmer schnell mit einem Benchmark – einem persönlichen Erfahrungswert – zur Stelle war, keiner jedoch nachfragte, ob es sich um den Wechsel von lediglich einem oder allen vier Reifen handelte. Lessons learnt! Noch interessanter war aber folgender Perspektivenwechsel: Der „Bench­mark“ für den Prozess „Reifenwechsel“ liegt bei wenigen Sekun­den, und zReifenwar für sämtliche vier Reifen – alle 14 Tage in Formel- 1-Rennen zu beobachten!

Und jetzt übertragen wir die Diskussion auf unsere Branche: Wie hoch sollte die Abschriftenquote eines Fashion-Händlers oder Ver­tikalen sein? „20% – viel zu hoch!“, aber wird die Frage nach der Einstandskalkulation gestellt? Oder wie hoch der Anteil an NOS und Durchläufern ist, oder mindestens genauso relevant, wie denn der Lagerendbestand dazu geplant ist? Fließen marketing-initiierte Ra­batte in die Warenabschriften ein?

5% Lagerendbestand sind für einen klassischen Händler für saiso­nale Fashion-Artikel erforderlich (und daran sollten sich auch die erforderlichen Abschriften orientieren). Wenn NOS oder Depot-Ge­schäft dabei ist, sieht es bereits wieder ganz anders aus. Wenn eine Brand im eigenen Retail eine Abverkaufsquote zu Regulärpreisen von 65% und einen Lagerendbestand von 15% erzielt, und zwar mit 15% Abschriften, dann kann sich das sehen lassen. Schließlich müssen die Marke geschützt und das Wholesale-Geschäft beachtet werden. Outlets helfen i.d.R. bei der Endvermarktung. Für einen Vertikalen oder Private-Label-Value-Retailer wären diese KPIs äu­ßerst kritisch. Kennzahlen müssen immer vor dem Hintergrund des Geschäftsmodells und als „Set“ beurteilt werden. Ein „cherry pi­cking“, das Zusammenstellen der jeweiligen Bestwerte, funktioniert nicht: Hohe innersaisonale Verfügbarkeit, langes Replenishment und dann innerhalb von zwei Wochen auf Null abverkaufen – das ist kaum erreichbar, oder sehr teuer!

Eine weitere Gefahr bei Benchmarking und eindimen­sionaler KPI-Betrachtung liegt in der Vermutung „Je höher, desto besser.“ Eine LUG von 5 bis 6 ist in der Regel genauso erfreulich wie eine Conversion-Rate von >15%. Jedoch zeigt sich nur allzu oft auch die Kehrsei­te der Medaille. Ab einem gewissen Wert sollte man auch kritische Fragen stellen: Hatten wir genug Ware? Gab es Bestandslücken, zumindest auf Größen-Ebene? Hat uns die hohe LUG Umsatz ge­kostet? Ist eine hohe Conversion auf Filialebene wirklich ein Resul­tat starker Sortiments- und Verkaufsleistung? Oder stimmen hier Standort und Frequenz nicht?

Tja, man sieht, so einfach ist das nicht mit den Vergleichswerten und Benchmarks. Geeigneter sind da wohl Vergleiche mit soge­nannten Best Practices.

Best Practice – Übertragung von Erfolgsfaktoren anderer!

Die „Geschichte hinter der Zahl“, warum Unternehmen hervorra­gende Performance erreicht haben, ist meistens spannender als die nackte Zahl selbst. Und die wird in der Regel durch einen Best- Practice-Vergleich auf den Ebenen Strukturen, Prozesse, Ressour­cen und Tools besser erklärt als durch singuläre, vermeintliche Benchmark-Werte. Es geht um das Zusammenspiel von Möglich­keiten der internen Organisation mit dem „richtigen“ Set an Kenn­zahlen, um das spezifische Geschäftsmodell optimal zu strukturie­ren und zu steuern.

Keiner von uns wird jemals vier Reifen im Sekundenbereich wech­seln können, es wäre auch gar nicht erstrebenswert und sinnvoll. Aber sollte man den Ehrgeiz haben, es selbst zu machen und nicht den ganzen Samstag damit zu verbringen, kann man sich durch die Übertragung einiger Best Practices aus der Formel 1 deutlich ver­bessern und „seinen“ Benchmark definieren: Üben, das Werkzeug pflegen und komplett halten, womöglich die Schritte vorher genau durchgehen. Konzentriert sein und Fokus behalten. Im Team arbei­ten. 30 Minuten, top!

So sind für die meisten Händler und Marken extrem kurze Lead Times von 10 bis 15 Tagen gar nicht erforderlich, auch wenn diese Werte (für einen Teil!) des Geschäftsmodells der Indi­tex-Gruppe eine enorme Bedeutung haben und ger­ne ins Feld geführt werden. Aber über Material- und Kapazitätszusagen bei Lieferanten, z.B. in der Türkei, leicht adaptierte Bestseller in 30 Tagen wieder zu be­schaffen, kann genau richtig sein und Wettbewerbs­vorteile aufbauen. Und auch die Konsequenz, mit der die Spanier jeden Prozess, jede Entscheidung an der erklärten Priorität „Ge­schwindigkeit“ ausrichten, kann ins eigene Unternehmen übertra­gen werden.

 

Performance-Kultur – oder raus auf die Bühne!

Bleibt also die Frage nach der Performance-Kultur. Mit Kultur wird ja meistens nichts wirklich Messbares verbunden. Es ist das sichtbare Engagement, die Leistungsbereitschaft der Menschen im Unternehmen. Allerdings muss man auch hier genau hinschauen. Menschen, die bis spät abends im Büro sitzen, sind nicht zwingend High Performer – vielleicht sind sie einfach nur ineffizient. Schon die gute alte REFA-Methode beschreibt die Herausforderung, den Leistungsgrad bei der Zeitaufnahme zu schätzen. Manchmal sind nämlich die Mitarbeiter, die langsam wirken, hoch effektiv, da sie mit großer Erfahrung und Vorausschau Prioritäten richtig setzen und somit schneller die besseren Ergebnisse liefern.

Suchen wir uns also für die Diskussion der Performance-Kultur auch hier ein Beispiel aus einem anderen Segment: Musiker, Tän­zer, Schauspieler. Keiner käme auf die Idee, einen Live-Auftritt der Rolling Stones mit Kennzahlen zu bewerten. Und daher würden wir eine Handelsorganisation einfach mal als Life-Act betrachten. Nach intensivem Proben, dem Beherrschen der eigenen Instru­mente (Prozesse, Werkzeuge, KPIs), dem Vertrauen zueinander geht es raus auf die Bühne (Filiale). Alles fügt sich auf den Punkt zu einem Zusammenspiel ineinander (Prozess-Effizienz), es groovt, es kommt eine Spielfreude auf (z.B. Beratung), die nicht in Prozen­ten zu erfassen wäre. Kunden und Mitarbeiter werden mitgerissen.

In diesem Sinne entsteht eine echte Performance-Kultur im Handel – und das Ergebnis lässt sich dann wieder messen.

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Kategorien: Intrapreneurship

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