Wir müssen reden! – Stapels dynamisiert den Vertrieb

Von Christoph Koch

Die amerikanische Bürobedarfskette STAPLES schaffte es in Deutschland, ihre Filialen immer effizienter zu organisieren. Bis sie eines Tages entdeckte, dass darüber auch beinahe die Seele des Verkaufens wegrationalisiert worden wäre. Eine Geschichte über den Weg zurück zu einer neuen Gesprächskultur. Mit dem Kunden – aber auch mit den eigenen Angestellten.

Menschen mögen keine Veränderung. Das Dumme ist nur: Der Veränderung ist das meist herzlich egal. Sie kommt so oder so. Aber wie begeistert man die Menschen dafür? „Ich stehe neuen Sachen grundsätzlich erst mal kritisch gegenüber,“ sagt Stefanie Lomot und wischt die Tischplatte im Pausenraum der Staples-Filiale in Hamburg-Bergedorf sauber, „aber in den letzten anderthalb Jahren hat sich hier extrem viel verbessert.“ Als die 31-Jährige vor vier Jahren von der Drogeriekette Budnikowsky zu Staples kam, habe man in der Belegschaft kaum miteinander gesprochen. „Jeder machte sein eigenes Ding,“ erinnert sie sich. „Ich ging oft mit Magenschmerzen nach Hause. Inzwischen wird nicht nur mehr gelacht, wir springen in der Abteilung des anderen ein, wenn wir sehen, dass er gerade in einem Kundengespräch ist. Wir verstehen uns einfach mehr als Team.“

Unternehmer im Unternehmen

Stimmen wie die von Stefanie Lomot hört man häufig, wenn man mit Mitarbeitern von Staples Deutschland spricht, Tochtergesellschaft der weltweit größten Büromittelkette, 1986 im amerikanischen Massachusetts gegründet. Seit rund anderthalb Jahren unterzieht sich die Firma Staples mit ihren rund 1.000 deutschen Mitarbeitern und 59 Filialen einem radikalen inneren Wandlungsprozess. Nach vielen Kosteneinsparungsmaßnahmen blieb nicht mehr die Zeit für Mitarbeiter- und Kundengespräche.

„Wir definieren uns schon längst nicht mehr über den Preis. Wir sind kein Discounter – bei uns geht es um kompetente Beratung“, sagt Andreas Reuter, Geschäftsführer von Staples Deutschland in seinem Büro in der Zentrale in Hamburg-Barmbek. „Unsere Kernzielgruppe sind Freiberufler und Selbstständige – deshalb müssen unsere Mitarbeiter auch lernen zu denken wie Unternehmer.“ Weg vom Verkäufer, der Regale einräumt, hin zum Intrapreneur – zum selbstständig denkenden, eigeninitiativ handelnden Unternehmer im Unternehmen.

Aber wie ändert man solche grundsätzlichen Einstellungen? Wie weckt man eine derartige Leidenschaft für das Unternehmen – und für das Unternehmertum in sich selbst? „Change-Prozesse, dieses Unwort aus der Managementsprache, werden von Angestellten im Unternehmen meist wie ein Schnupfen betrachtet“, sagt Joao da Silva. „Man muss ihn einfach aussitzen, dann geht er schon wieder vorbei.“ Da Silva hat mit dem kleinen Beraterteam von Team Retail Excellence ein Konzept entwickelt, das er „High Touch“ nennt. Grob gesagt geht es dabei darum, den Mitarbeiter vom Druck, der von allen Seiten auf ihn zukommt, zu befreien und ihm so mehr freiwilliges Engagement, Identifikation und Authentizität im Umgang mit den Kunden zu ermöglichen.

Was wollen sie wissen?

Djordje Lazarevic, der 29-jährige Marktleiter der Filiale in Lübeck war einer der ersten, die mit der neuen Philosophie konfrontiert wurde und kann sich noch sehr gut daran erinnern: „Es war ein Erlebnis, das einem wirklich die Augen geöffnet hat“, sagt er. „Zuerst sahen wir, wie bisher in unserem Unternehmen kommuniziert worden war. Mehrere Mitarbeiter sollten nacheinander mit dem Rücken zu einem Papierkorb stehend, möglichst viele Bälle über ihre Schulter in diesen Eimer werfen. Natürlich warfen sie meist daneben und wurden dafür kritisiert.“ Der klassische Kommunikationsstil in vielen Firmen: von oben nach unten, auf Fehler fokussiert, Frust und Resignation fördernd. Das Ergebnis ist meist dasselbe: „Fast alle wurden im Lauf der Übung immer schlechter“, erinnert sich Lazarevic. „Dann gab es plötzlich eine andere Form von Feedback. Statt nur zu hören: ,Das war nix, daneben!’ bekam man plötzlich zwei Fragen gestellt.“

Zwei Fragen. Mehr nicht. Sie lauten: „Was wollen Sie wissen?“ und „Was denken Sie selbst?“. Sie sind inzwischen in allen Filialen von Staples zu geflügelten Aussprüchen geworden. Dabei bedeuten sie im Grunde nichts anderes, als die Richtung der Kommunikation umzukehren – und damit gleichzeitig ihren Informationswert zu steigern. Denn dem Werfenden ist in der Papierkorbübung mit der Aussage „Daneben!“ nicht geholfen. Wenn er jedoch sagen kann „Ich möchte wissen, wohin ich daneben geworfen habe – ich glaube, es war zu weit links, oder?“, dann kann ihm die Antwort darauf helfen, beim nächsten Wurf zu treffen.

Im Arbeitsalltag auf der Verkaufsfläche sollen Papierkörbe natürlich nicht als Zielscheibe für Wurfspiele benutzt, sondern verkauft werden. Ebenso wie Schreibtischstühle, Laptops oder Briefumschläge. Doch dafür ist es nötig, auf den Kunden zuzugehen, seine Bedürfnisse in Erfahrung zu bringen. „Unser Hauptproblem war lange Zeit, dass unsere Mitarbeiter zu sehr auf die Ware fixiert waren“, sagt Werner Offers, 45, Bezirksleiter bei Staples und als Head of Coaching mitverantwortlich für den Wandel hin zu einer neuen Gesprächskultur mit den Kunden. „Ware einzuräumen war den Mitarbeitern oft wichtiger als den Kunden zu beraten, der zwei Meter weiter ratlos vor dem nächsten Regal steht.“ Schritt für Schritt ist es Staples im letzten Jahr gelungen, einen Wandel in der Gesprächskultur einzuleiten. Mitarbeiter wurden von Regalbefüllern zu Beratern – nicht weil man es ihnen verordnet hätte, sondern weil sie selbst erkennen konnten, dass es allen etwas bringt: ihnen selbst, den Kunden, der Firma.

Statt eines barsch gebellten „Siekommenzurecht!?“ wird plötzlich gefragt „Wie darf ich Ihnen heute weiterhelfen?“. Statt bei einer Frage nach Druckerpapier stumm auf ein Regal zu deuten, soll der Kunde kurz schildern, was er mit dem Papier genau vorhat, was ihm dabei wichtig ist – und bekommt dann das beste Produkt für seinen individuellen Bedarf empfohlen. Statt den Kunden nur schnell loswerden zu wollen und zum betreffenden Produkt und dann zur Kasse zu schicken, wird also auch hier erst mal nachgefragt und zugehört.

Noch sind die Folgen dieses mentalen Wandels nicht in rapide steigenden Umsatzzahlen abzulesen – bei einem zahlengeprägten Konzern amerikanischer Prägung besonders heikel. Einzelne Kennzahlen, wie beispielsweise die Kundenzufriedenheit – aber auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter – haben sich jedoch erkennbar verbessert. Ebenso ist ein Anstieg der „Units per Ticket“ zu beobachten – die bessere Kundenansprache und Beratung schlägt sich also nicht nur in zufriedeneren Kunden und Mitarbeitern, sondern auch in Zusatzverkäufen nieder.

Dass Intrapreneure – also unternehmerisch handelnde Mitarbeiter – mehr als eine schöne theoretische Idee sind, sondern tatsächlich überlebenswichtig für Unternehmen, hat der Arbeitspsychologe Professor Dr. Michael Frese, der in Lüneburg und Singapur forscht, herausgefunden. In mehreren Studien von Deutschland bis Uganda ermittelten er und sein Team Umsatzsteigerungen von bis zu 30 Prozent, die allein auf verstärkte Eigeninitiative zurückgeführt werden konnten – da alle anderen Faktoren statistisch herausgerechnet wurden. Bei der Studie in Uganda stieg die Mitarbeiterzahl bei Unternehmen mit hoher Eigeninitiative im Schnitt von acht auf über zehn Mitarbeiter – und das in einer schwierigen wirtschaftlichen Gesamtlage, die bei der Kontrollgruppe zu sinkenden Umsätzen und Entlassungen führte. „Prozessinnovationen per se haben überhaupt keine Auswirkung auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens“, erklärt der Forscher. „Nur wenn Prozessinnovationen mit einem hohen Eigeninitiativeklima kombiniert werden, sind sie erfolgreich. Umgekehrt heißt das auch, dass Unternehmen ohne Eigeninitiativeklima unter Prozessinnovationen sogar leiden.“

Zuhören statt bestimmen

„Anfangs waren die Coachings, bei denen man nach und nach lernte, was man in seinen Kundengesprächen verbessern kann, schon sehr stressig“, gibt Timo Hansmann zu. Der fröhliche 24-Jährige arbeitet in einer Staples-Filiale in Hamburg-Osdorf und ist inzwischen begeistert von dem neuen Gefühl, das unter den Mitarbeitern herrscht. „Es hat das Verhältnis zwischen den älteren und den jüngeren Mitarbeitern deutlich verbessert. Alte Hierarchien wurden aufgebrochen und auch wenn man erst zwei Jahre im Betrieb ist, hören einem die alten Hasen plötzlich eher zu – weil alle gerade gemeinsam
etwas Neues lernen.“ Auch privat habe er von der neuen Kultur des Zuhörens viel gelernt, sagt er. „Wenn meine Schwestern früher stritten, sagte ich ihnen einfach, dass sie damit aufhören sollen und entschied, welche von beiden im Recht war. Heute frage ich eher, wo genau das Problem liegt und lasse sie selbst eine gemeinsame Lösung finden.“

Ein anderer Mitarbeiter, der sich für seine eingeschränkten Deutschkenntnisse schämte und dadurch stets zu leise sprach, weshalb ihn die Kunden noch schlechter verstanden, kam durch positives Feedback seiner Kollegen und Vorgesetzen aus diesem Teufelskreis heraus und tritt heute selbstsicherer und positiver auf – auch außerhalb des Marktes.

„Ich habe unter anderem gelernt, Menschen nicht nur nach ihrem Äußeren zu beurteilen, sondern auf jeden offen zuzugehen“, sagt Stefanie Lomot, die die Veränderung anfangs mit Skepsis betrachtet hatte – wie einen Schnupfen eben, der vorübergeht. „Neulich war ein Typ in Jeans und T-Shirt da, der nur ein paar Umschläge kaufte. Als ich ihm aber unsere Kundenkarte für Businesskunden anbot, stellte sich heraus, dass er selbstständig war – früher hätte ich einfach nicht versucht, ihn als Stammkunden zu gewinnen.“

Geschäftsführer Reuter weiß, dass der Wandel nicht über Nacht kommt und dass es dauert, bis aus 1.000 Angestellten begeisterte und motivierte Intrapreneure werden. Aber er glaubt daran, dass es klappen wird. Nicht zuletzt, wenn es in allen Hierarchien der Firma vorgelebt wird. „Die Identifikation mit einer Marke wie Staples ist gar nicht so unterschiedlich wie die mit einem Fußballverein“, sagt er. „Und einen Fußballverein kann man ganz unterschiedlich führen, das sieht man zum Beispiel an Borussia Dortmund und dem FC Bayern. Motivation und Leadership sollten dabei meiner Meinung immer wichtiger sein als Management und Drill.“ Dann grinst er und fügt hinzu: „Anders formuliert: Ich würde immer eher sein wollen wie ein Jürgen Klopp als wie ein Louis van Gaal.“

Der Autor Christoph Koch ist Mitglied der NEON-Redaktion und freier Autor, u.a. des Buches „Ich bin dann mal offline“. Er betreibt einen Blog unter www.christoph-koch.net.

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Kategorien: Intrapreneurship, Vertrieb

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One Comment - “Wir müssen reden! – Stapels dynamisiert den Vertrieb”

  1. 14. Oktober 2011 um 13:55 #

    einen block mit der headline zu starten: „wir müssen reden“ ist natürlich grandios

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