Sind Sie noch Einkäufer oder schon Sortimentsmanager? – Einkauf mit Blick auf den Kunden

Foto: Supri Suharjoto, Shutterstock

Sie sind ein Einkäufer der alten Schule? Dann kommen Ihnen Sätze wie „Der Gewinn des Händlers liegt im Einkauf.“ leicht über die Lippen. Oder sind Sie eher der Typ „zertifizierter“ Category Manager, der den Kunden bei der Sortimentsauswahl in den Mittelpunkt stellt und ohne Fokus-Gruppe keine Sortimentsentscheidung trifft? Hoffentlich beides, strategisch, aber pragmatisch und Oldschool! Zugegeben, beide Beispiele sind überzeichnet, zeigen, wie groß heute
die Bandbreite des Einkaufsmanagers ist. Dieser Artikel nimmt Sie mit auf eine kurze Zeitreise, um zu sehen, was sich in einer der wichtigsten Funktionen eines Handelsunternehmens in den letzten 30 Jahren getan hat und vor allen Dingen welche Kompetenzen und Instrumente gute Sortimentsmanager heute haben.

Old School – der Einkäufer als harter Verhandler

Lange Zeit waren die wichtigsten Termine für den Einkäufer die Messen. Es gilt, sich einen Überblick zu verschaffen, Konditionen zu kloppen, zu schauen, was der Markt so hergibt. In Zeiten weitgehend europäischer Produktion von Konsumgütern noch eine überschaubare Aufgabe. Wer hört sie nicht noch heute: die Geschichten von der guten alten Zeit, als nach harten Verhandlungen noch Zeit genug war, mit den Lieferanten den Abend bis weit in die Früh ausklingen zu lassen. Sortimentsmanagement war das Ergebnis von Gespür für das gute Produkt, langjährigen Lieferantenverbindungen und fairen Verhandlungen. Man wollte sich stets auch danach noch in die Augen schauen können.

Diese Form der Sortimentsbildung passt in eine Zeit, in der die Nachfrage größer als das Angebot war. Noch bis in die 80er-Jahre bestimmt praktisch nur der Preis die Menge. Mit der Zeit aber wird es enger im Markt, erste Sättigungstendenzen und Umsatzrückgänge werden durch noch intensivere Einkaufsverhandlungen kompensiert. So kannte die Metro schon Ende der 80er-Jahre bei ihrer Einkaufskalkulation annähernd 100 Konditionen, Einkaufs und Kopfkonditionen, um lange, quälende EK-Gespräche mit den Lieferanten zu führen.

Kaum ein Sektor entwickelt eine derartige Wettbewerbsintensität wie der Konsumgütermarkt. Die harten Verhandlungen auf beiden Seiten führen dazu, dass die Menschen in Europa und den USA immer weniger Einkommen für Produkte des täglichen Bedarfs ausgeben müssen. Liegt der Anteil der Ausgaben für Lebensmittel in den 60er-Jahren im Durchschnitt noch bei 38% des Einkommens, so sinkt dieser Wert bis heute auf unter 14%.

Globalisierung – der Einkäufer als Fernreisender

Bis in die 70er-Jahre wird der größte Anteil der Konsumgüter noch in Europa gefertigt. Durch die stärkere Automatisierung der Produktionsprozesse kommt es zu ersten Verlagerungen von Arbeitsplätzen in Niedriglohnländer. Mit dem Zusammenbruch des Ostblocks beschleunigt sich in den 90er-Jahren diese Dynamik. Das Welthandelsvolumen steigt von 1990 bis 2010 von 3,4 auf 15,2 Billionen US-Dollar, China löst Deutschland 2009 erstmals als Exportweltmeister ab.

Grafik: Team Retail Excellence

Die Wirtschaft wird national und international arbeitsteiliger, Produkte werden komplexer, der Einkäufer wird Spezialist, seine Aufgaben werden umfangreicher. Nachdem die Händler im Sortiment tiefer und zugleich breiter werden, beginnen erste Lieferanten die Sortimentsarbeit der Einkäufer zu übernehmen. Marketing wird im Wettbewerb um die Aufmerksamkeit der Kunden immer wichtiger, und die Hersteller wollen ihre Marke möglichst eindrucksvoll am POS wahrgenommen wissen. Der beste Weg dahin ist es, den Einkäufern die Arbeit der Sortimentsgestaltung abzunehmen. Einkäufer verhandeln nicht mehr Sortimente, sondern vor allem Shop-in-Shop-Verträge. Die Kehrseite der Medaille sind zunehmend einheitlich wirkende Retai-Formate und eine Explosion an Lieferantensystemen (VM, Displays, Fixtures) am POS.

Parallel dazu entdecken immer mehr Einkäufer die Eigenmarke und den Reiz der Postenware. Woche für Woche werden vor allem im Lebensmittelhandel, bei den Discountern, aber auch in neuen Vertriebsformaten Non-Food-Artikel zu immer unglaublicheren Preisen angeboten. Chinesische Wanderarbeiter und eine Flotte immer größer werdender Containerschiffe machen möglich, dass jeder Haushalt in Westeuropa bald drei Akkuschrauber, Fernsehgeräte oder Handstaubsauger besitzt.

Category Management – Der Einkäufer als „Kundenversteher“

Wie jeder Boom, so hat auch dieser ein Ende, spätestens mit dem Ende des Konsumhochs in Zentral- und Osteuropa und der Einführung des Euro. Das Vertrauen in die neue Währung ist wackelig, und Haushalte, die drei Akkuschrauber haben, benötigen keinen vierten. Im Wettbewerb um die Kunden entdecken Händler ihr Herz für deren „wahre“ Bedürfnisse. Ein neuer Begriff erobert die Management-Etagen: Category Management.

In den USA gibt es bereits ab etwa Mitte der 80er-Jahre erste Ansätze, die Funktion, Aufgabenstellung und das Instrumentarium eines Einkäufers neu zu definieren, d.h. strategische Ansätze zu entwickeln, um Umsätze und Erträge ganzer Kategorien systematisch zu steigern. Waren es anfänglich Lieferantenstrategien wie Quick Response oder ECR Efficient Consumer Response, führt Brain Harris, Universitätsprofessor und Unternehmensberater, 1994 das erste kooperative Projekt mit sog. Category Captains durch. In Kooperation mit Coca-Cola und Procter & Gamble kann das Einzelhandelsunternehmen Giant in den relevanten Kategorien Marktanteile zurückgewinnen, die vorher von Walmart erobert worden waren.

Nachdem Einkäufer mit der Globalisierung bereits in der Beschaffung umlernten, werden im Category Management neue Prinzipien jenseits von Produktqualitäten und Einkaufspreisen definiert. Das Wichtigste ist: das Verständnis für die Bedürfnisse der Kunden. Für dieses Ziel wird ein ganzes Arsenal neuer Prozess-Methoden und Instrumente entwickelt.

Im Mittelpunkt stehen zwei Infopools: die Abverkaufsdaten des Händlers und die Marktforschungsdaten des Herstellers. Waren die POS-Daten des Händlers bisher vor allem für die Supply Chain und die Wiederbeschaffung verkaufter Artikel von Bedeutung, so erkennt man jetzt den Wert der Informationen über das Kundenverhalten, die am POS ohnehin und dazu praktisch kostenlos entstehen.

Das zweite große Werkzeug wird die Markt- und Kundenbedürfnisforschung. Es sind vor allem die Hersteller, die besser verstehen wollen, was und wie Kunden konsumieren, um daraus Erkenntnisse für die Produktentwicklung, die Werbung und die Darstellung am POS zu gewinnen. Und natürlich, um neue und bessere Argumente für die Verhandlungen mit den Einkäufern zu bekommen.

E-com – der Einkäufer als „Netz“-Werker

Damit nicht genug, beginnt das World Wide Web die Welt und damit auch die Handelswelt wie noch keine Technologie davor zu verändern. Im virtuellen Netz bekommt das Sortimentsmanagement eine neue Bedeutung. Die Reaktionszeiten auf die Kundennachfrage sind so schnell wie noch nie zuvor. Bei Amazon beispielsweise arbeitet ein Team aus Einkäufern, Bestands- und Shop-Managern eng zusammen, um gemeinsame Umsatz- und Bestandsziele mit Hilfe täglicher Auswertungen und wöchentlicher Abstimmungsmeetings zu erreichen.

Für die angestammten Platzhirsche ist die Geschwindigkeit völlig neu, sie stehen vor der Herausforderung, das stationäre mit dem digitalen Geschäft zu verbinden. Während der Kunde keinen Unterschied macht, unterscheiden sich die Abläufe gravierend. Es entstehen Parallelorganisationen, die einerseits eigenständig geführt, deren Prozesse jedoch verbunden werden müssen, um den Kunden einheitlich und durchgängig zu bedienen. Es entstehen neue Netzwerke, deren Steuerung organisiert werden muss.

Der Sortimentsmanager als Dirigent der Wertschöpfungskette

Komplexität und Anforderungen sind in den letzten 30 Jahren wahrlich gestiegen. Sortimente sollen eine eigenständige Handschrift tragen, sollen sich vom Einerlei abheben, Kompetenz ausstrahlen, Orientierung geben, sich schnell an die Bedürfnisse und das Einkaufsverhalten der Kunden anpassen, Abwechslung und Überraschendes bieten, in unterschiedlichen Kanälen einheitlich angeboten werden und dabei bei optimalen Kosten und Beständen möglichst hohe Umsätze und Erträge erwirtschaften.

Es zeigt sich, dass ein gesamtverantwortlicher Category Manager in Personalunion dies in der Regel nicht leisten kann. Die Funktionen des Sortimentsmanagers und Einkäufers werden in vielen Unternehmen (wieder) getrennt. Die Spezialisierung stellt den erforderlichen fachlichen Tiefgang sicher, die Entscheidungswege werden allerdings komplexer. Ein neues Anforderungsprofil entsteht, der Sortimentsmanager wird Dirigent der Wertschöpfungskette. Erfolgsmodelle wie Tchibo machen es vor: Man muss nicht dem Einkäufer die Hoheit über die Mengen- und Preisentscheidung geben. Im Gegenteil, Category Manager haben den strategischen Blick aufs große Ganze, binden die modernen Einkaufsfunktionen, Marketing, Visual Merchandising und Merchandise Management besser ein. Der Einkäufer wiederum versteht es besser, im Zusammenspiel mit Sourcing-Spezialisten oder dem Einkaufsbüro in Asien den Erfolg in der Supply Chain zu organisieren.

Es ist wie bei einem Orchester, das wesentlich von den Fähigkeiten seiner Mitglieder abhängig ist. Trotzdem entscheidet erst die Kompetenz des Dirigenten, sein Timing und der richtige Einsatz der Instrumente über die Qualität der Aufführung. Erfolgreiche Unternehmen haben diese qualifizierten Dirigenten. Sie verfügen über die erforderliche Prozesseffizienz, klare Entscheidungsstrukturen und unternehmerische Steuerungssysteme. Und sie verfügen damit über zwei der wichtigsten Hebel des digitalen Zeitalters: Konsequenz und Schnelligkeit. Hat sich über die vergangenen fünf Jahrzehnte also tatsächlich alles verändert? Ja und nein. Es bleibt wie in den 60er Jahren: Der Rohertrag des Unternehmens entsteht zwischen Einkaufs- und Verkaufspreis. Wer jedoch seine Hausaufgaben in der Organisation nicht gemacht hat, schafft keine eigenständige Positionierung, kein Wachstum, keinen Ertrag und damit auch keine dauerhaften Werte.

Von Norbert Pühringer

Norbert Pühringer ist Unternehmensentwickler bei Team Retail Excellence.
Er kennt die Herausforderungen heutiger Sortimentsmanager bestens aus seinem
Manager- und Beraterleben.

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Kategorien: Vertrieb

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