Durch den Nebel mit Radar – Vertriebscontrolling bei Alnatura

Es ist der Morgen der Eröffnung des Alnatura-Biosupermarktes im hessischen Königstein, Neben der Brottheke lehnt ein Mann an der Wand und sagt: „Das ist ja hochspannend hier. In drei Wochen kann ich sagen, wie der Laden funktioniert.“ Darauf ist Götz E. Rehn wirklich neugierig, auch wenn er hier bereits seine 37. Filiale eröffnet. Der 58-jährige ehemalige Nestlé-Manager ist Gründer, Geschäftsführer und alleiniger Besitzer der Alnatura Produktions- und Handels GmbH – und Anthroposoph.

Über die Jahre hat Herr Rehn einen Blick dafür entwickelt, was den Erfolg eines Supermarktes ausmacht. Doch bei Alnatura ist er nur einer von rund tausend Mitarbeitern, die das beurteilen können, wenn sie wollen. Weil er es so gewollt hat. Während andere Unternehmer meist nur ausgewählten Managern Zugang zu den Geschäftszahlen gewähren, entschied Rehn sich für Alnatura radikal anders. Seit 2003 kann sich hier jeder darüber informieren, welche Ergebnisse die Kollegen erwirtschaften. Ob Personalreferent, Kassiererin oder Vorstandsassistentin: Ein Mausklick an einem derfür jeden zugänglichen Firmencomputer, schon erscheint auf dem Bildschirm eine Excel-Tabelle. Die zeigt nicht nur die Umsätze einer Filiale, sondern auch detaillierte Angaben über die Ausgaben: Wie teuer waren die Produkte im Einkauf? Was kosteten Fremdleistungen wie Strom oder Telefon? Welcher Aufwand seitens der IT war nötig?

Wertbildungsrechnung heißt das in Deutschlands Unternehmen seltene und von Wissenschaftlern vielfach geforderte Instrument bei Alnatura: Es sorgt für Transparenz in die Erfolgs- und Risikofaktoren im Tagesgeschäft und ermöglicht aktive Verantwortung und Kontrolle an der Basis. So entspricht es Rehns Überzeugung: Wenn Angestellte unternehmerisch denken lernen sollen, müssen sie verstehen, aus welchen Posten sich Einnahmen und Ausgaben zusammensetzen und wie die Leistungsströme innerhalb einer Firma verlaufen. Erst dann können sie das Geschäft unternehmerisch mitgestalten.

„Früher habe ich den Umsatz aus meiner Filiale abends an die Zentrale gemeldet“, sagt Andreas Grünzinger, heute Gebietsverantwortlicher bei Alnatura. „Was genau wir verkauft haben, wusste ich nicht. Ich habe mich gefühlt wie ein Kapitän, der ein Schiff durch Nebel fährt, ohne ein Radargerät zu besitzen.“ Denn auch bei der Bio-Supermarktkette, die mit einem Umsatz von über 361 Millionen Euro (Geschäftsjahr 2008/2009) das Segment anführt und jährlich um 20 bis 30 Prozent zulegt, war die Wertbildungsrechnung lange kein Thema: Als Götz E. Rehn 1987 seinen ersten Alnatura-Markt eröffnete, gab es erst einmal Wichtigeres zu klären als die Frage, ob es sinnvoll sein könnte, den Mitarbeitern die Geschäftszahlen zugänglich zu machen. Fundamental ändern sollte sich das erst, als Alnatura auch nach der Jahrtausendwende unvermindert weiter wuchs. „Wie können wir den Filialleitern helfen, ihre Märkte so eigenständig wie möglich zu führen?“, begann sich die Geschäftsführung angesichts der Ausdehnung des Filialgebiets zu fragen. Rehns Management entschloss sich zur Flucht nach vorn: Verlagerung möglichst vieler Kompetenzen in die Filialen; Verzicht auf verbindliche Umsatzziele; Selbstständigkeit beim Erstellen der Budgets; Festlegung der Preise für Obst, Gemüse und Backwaren sowie der Höhe der Mitarbeitereinkommen in den Filialen. All das hatte zuvor allein die Zentrale bestimmt.

Leistungen statt Kosten.

Mitte des Jahres 2003 wurde den Mitarbeitern die Reform präsentiert – in Gestalt einer Tafel Schokolade. „Stellen Sie sich vor, diese Schokolade ist der ganze Umsatz Ihrer Filiale“, sagten sie, brachen die ersten beiden Riegel ab und erklärten: „Dann sind diese acht Stücke die Summe der Vorleistungen, die Sie für Ihre Arbeit von anderen Firmen beziehen.“ Stück für Stück zerlegten sie die Schokolade, bis die Eigenleistung der Filiale in Form weniger Riegel übrig blieb. Doch auch die zerteilten sie weiter in „Leistungen“: für Gehälter, Steuern, Rücklagen für Investitionen, den Gewinn. Das Wort Kosten fiel nicht ein einziges Mal, bis die Tafel Schokolade vollständig in „Leistungen“ aufgeteilt war.

Gut sieben Jahre sind seither vergangen. Jeder bei Alnatura kann nun die Leistungen der einzelnen Filialen kontrollieren. Den Führungskräften vom Filialleiter an aufwärts stehen auch die Zahlen der zentralen Abteilungen offen. Hat sich der Aufwand für die Wertbildungsrechnung gelohnt?

Kornelia Rother arbeitet seit Februar 2006 als fest angestellte Verkäuferin in einer Alnatura Filiale in Mainz. Die 29-Jährige ist vor allem für die Tee- und Gewürzregale zuständig. Sie finde es „spannend“, wie sich die Umsätze ihrer Filiale zusammensetzen, in ihrem Alltag spiele die Wertbildungsrechnung aber aus Zeitgründen nur eine „untergeordnete Rolle“, wie für die meisten VerkäuferinnenVerkäuferinnen oder Kassiererinnen. Anders bei den Führungskräften: Andreas Grünzinger kann zwar nicht im Detail erklären, wie sich die Wertbildungsrechung
auf Umsatz und Gewinn ausgewirkt hat. Doch er schaut regelmäßig in die Zahlen und ist froh, wenn er im Vergleich mit den Kollegen gut dasteht. Das neue Verfahren unterstütze ihn,
sagt er, weil es ihm mehr Selbständigkeit bei der Arbeit erlaube. Seit Grünzinger die Zahlen einsehen kann, tauscht er sich mit Filialleitern darüber aus, ob sich die Anschaffung eines zusätzlichen Kühlregals lohnt. Die IT-Abteilung wird gefragt, wie sie die Wartung der Supermarktkassen in Rechnung stellt. Und die Personalabteilung hat zu begründen, warum welche Fortbildung sinnvoll ist.

„Aufgrund der Wertbildungsrechnung werden die Preise und Inhalte externer wie interner Leistungen durch die Mitarbeiter automatisch und permanent überprüft“, erläutert Erich Harsch, der Vorsitzende der dm-Geschäftsführung, wo man ebenfalls mit der Wertbildungsrechnung arbeitet. „So bleibt ein Unternehmen von selbst vital und modernisiert sich eigenständig.“ Für das Management von Alnatura war es ein mehrjähriger Prozess, das richtige Maß zwischen Selbständigkeit, Verantwortung, Delegieren und Führen zu finden. Mit der Folge, dass so manche Neuerung, kaum dass sie beschlossen war, schon wieder korrigiert wurde. So wurden im Geschäftsjahr 2007 sämtliche 400-Euro-Stellen in reguläre Arbeitsverhältnisse umgewandelt; auch mit dem Hintergedanken, dass nicht aus Interesse an einem hohen Bonus Einzelner überwiegend Aushilfskräfte beschäftigt werden. Weil bei einer Image-Studie herauskam, wie wichtig den Kunden die Wiedererkennbarkeit der Marke Alnatura ist, werden die Preise, das Sortiment und der Aufbau der Waren zentral vorgegeben. Auch der Beschluss, den Filialen die Hoheit über Teile des Marketingbudgets zu überlassen, wurde wieder kassiert.

Die Verkäuferin Kornelia Rother sagt, sie genieße die Freiheiten bei Alnatura. Sie dürfe beispielsweise mit entscheiden, welche Artikel am Verkostungsstand im Laden angeboten werden. Gleichzeitig finde sie es „vollkommen in Ordnung“, wenn die Zentrale bestimme, wie es in den Filialen auszusehen habe, sonst gebe es „Chaos“. Dass sie und ihre Kolleginnen im Unterschied zu den Filialleitern nicht wüssten, wie hoch die Gewinnmargen der einzelnen Artikel seien, sei ihr im Übrigen recht: „Ich möchte mir nicht über alles Gedanken machen müssen.“ Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass sich manche Angestellte von der Erwartung überfordert fühlen, dass sie mehr Engagement und Selbstständigkeit aufbringen sollen, nur weil ihr Arbeitgeber die Geschäftszahlen offenbart. Wo es an gegenseitigem Vertrauen fehlt, kann die mit der Wertbildungsrechnung einhergehende Transparenz manchmal sogar zu einem schlechteren Arbeitsklima führen. Denn statt die zusätzliche Information über Leistungen der Kollegen als Zeichen der Offenheit wahrzunehmen, fühlen sich manche Mitarbeiter beobachtet, kontrolliert, durchleuchtet.

Bei Alnatura ist das zumindest im Falle Grünzingers und Rothers nicht der Fall. Vielleicht, weil sich die Umstellung in einem maßvollen Tempo vollzieht. Oder weil sich der ungewöhnliche Führungsstil herumgesprochen hat: Auf Stellenausschreibungen melden sich häufig Bewerber, die offenbar auch als Angestellte die Aussicht auf mehr Eigenverantwortung und unternehmerisches Denken reizt. Andreas Grünzinger sagt, im Gegensatz zu früher frage er sich heute nicht mehr, wie er Kosten sparen könne, wenn eine Filiale schlecht laufe. Sondern er überlege sich, „wie kann ich unsere Leistung so verändern, dass der Kunde sie wieder will“. Trotz Wertbildungsrechnung fühle er sich oft noch immer wie der Kapitän eines Schiffes im Nebel. Doch der Nebel lichte sich häufiger. „Und außerdem“, sagt er, „habe ich jetzt ein Radar.“

Von Mathias Irle

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Kategorien: Intrapreneurship, Vertrieb

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