Du bist Intrapreneur – Steve Jobs war es nicht

Intrapreneur – schon mal gegoogelt? Im deutschsprachigen Handel gibt es potenziell mehr 3 Mio Intrapreneure. Unter den Einkäufern, den Lageristen, bei den Vorständen, in der Buchhaltung, in kleinen und großen Unternehmen. Alle sind angestellte „Unternehmer“ im Unternehmen, wenngleich vom Unternehmertum ein wenig oder manchmal auch viel verloren ging, seit ihrem ersten Arbeitstag. Die Sprachschöpfung aus intra-corporate und Entre-preneur verdanken wir dem Thought Paper der Studenten Gifford Pinchot und Elizabeth S. Pinchot („I will call this new class of intra-corporate entrepreneurs Intrapreneurs“), als sie 1978 die „School for Entrepreneurs“ in New York besuchten. Seit Pinchot reklamieren allerdings auch andere eine Deutungshoheit für den Begriff. Google verzeichnet zu „Intrapreneur“ 49.600 Einträge (Stand 4. Juli 2010), 70.900 Einträge zu „Intrapreneurship“ und sicher weit über 100 Definitionen; und bei Amazon kann man in 915 aktuellen und älteren Büchern stöbern.

Vielleicht wäre die Pinchot-Wortschöpfung längst vergessen, hätte nicht der große Steve Jobs die frühen Erfolge von Macintosh (für die Internet-Generation: diese Firma kennt man heute als Apple) im Intrapreneurship gesehen: „The Macintosh team was what is commonly known as intrapreneurship — only a few years before the term was coined – a group of people going, in essence, back to the garage, but in a large company.“ Das sagte Jobs 1985 und war überzeugt, dass er den Begriff geprägt („coined“) hatte. Was auch immer wahr war oder ist – heute steht Steve Jobs sicher nicht mehr im Verdacht, dass sein Führungsstil Intrapreneurship fördert. (Aber das ist eine andere Geschichte).

Binnenunternehmertum – und sofort!

So jung und amerikanisch der Begriff Intrapreneurship als solcher sein mag – der Gedanke des unternehmerisch handelnden Mitarbeiters ist es nicht. Frühe Spuren von europäischer Mitarbeitermobilisierung finden sich bei Alfred Krupp. 1872 heißt es im Regulativ, den Grundsätzen der Geschäftsführung: „Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen, auf solche abzielende Neuerungen, Erweiterungen, Vorstellungen über und Bedenken gegen die Zweckmäßigkeit getroffener Anordnungen sind aus allen Kreisen der Mitarbeiter dankbar entgegen zu nehmen und durch Vermittelung des nächsten Vorgesetzten an die Procura zu befördern, damit diese ihre Prüfung veranlasse.“ Da hört man geradezu das „Hackenzusammenschlagen“ zur Mobilmachung von Motivation.

130 Jahre später ist das natürlich anders, und die deutsche Wikipedia erläutert diese neue Denke: „Intrapreneurship bzw. Binnenunternehmertum bezeichnet das unternehmerische Verhalten von Mitarbeitern in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen. Die Mitarbeiter sollen sich so verhalten, als ob sie selbst Unternehmer (Entrepreneure) wären.“ Jawohl, das sollen sie! Lieber Wiki-Autor, Intrapreneurship, vom Arbeitgeber angeordnet, ist so erfolgreich wie die Schaffung von Corporate Identity über den Gehaltsscheck! Fehlt nur noch der Satz: Wer Intrapreneuring eigen-engagiert praktiziert ist ein Streber! Eigentlich sind wir dem anonymen Autor dankbar, denn bei Wikipedia hat die „Volksseele“ Deutungshoheit und der Vergleich der englischen und deutschen Texte zu Intrapreneurship zeigt den ganzen kulturellen Spannungsbogen und das Dilemma von Eigen-Engagement im Angestelltenverhältnis: Intrapreneurship ist gut fürs Unternehmen, gut für den Unternehmer, aber wie gut ist es für mich und meine Karriere?

Macht Intrapreneurship erfolgreich?

Wird Intrapreneurship mit Karriere belohnt oder sind von außen geholte Manager erfolgreicher? Liest man die Wirtschaftsmedien, schaut in die Bücherregale, Abteilung Wirtschaftssachbuch und CEO-Porträts, muss man zuerst an das Macher-Gen großer Gurus glauben. Zumindest, wenn Turnaround und Rentabilität der Maßstab sind. Jim Collins, auch einer aus dem Regal, aber definitiv ein Fachmann und gut recherchierender Autor (u.a. „Built to Last“), weiß es genauer. Er studierte die Finanzgeschichte von 1.435 USUnternehmen („Good to Great: Why some companies make the leap „ …and others don’t“), analysierte Geschäftsberichte aus drei Jahrzehnten und suchte nach den wahren Erfolgsfaktoren guter Unternehmen. Seine Erkenntnis: Bei zehn der elf finanzwirtschaftlich und strategisch „wahrhaft“ erfolgreichen US-Unternehmen (davon sind drei Einzelhandelsunternehmen) ist das Erfolgsmanagement inhouse herangewachsen, waren die guten CEO dem Intrapreneurship entwachsen. Die von „zugekauften“ Gurus geführten Unternehmen gehörten eher nicht zu den nachhaltig erfolgreichen Unternehmen.

Aber funktioniert Intrapreneurship auch jenseits großer US-Unternehmen, in Kleinbetrieben, funktioniert es in Europa? Das Hotel Schindlerhof in Nürnberg ist ein gutes Beispiel. Gründer und Geschäftsführer Klaus Kobjoll ist seit 1984 ungewöhnliche Wege gegangen, hat seine Mitarbeiter alleine machen lassen. Sie bestimmen ihr Gehalt und ihre Aufgaben selbst, haben eine freie Dienstwagenwahl, übernachten zur Qualitäts- und Wettbewerbsbeobachtung auf Firmenkosten bei der Konkurrenz (natürlich mit Ehepartner) und der Chef hat sich im Wesentlichen aufs Training von Managern zurückgezogen. Ob Tellerspüler (mit einem eigenen Einkaufsbudget für kaputte Teller) oder Azubi – heute besteht das Unternehmen praktisch nur aus Intrapreneuren. Seine pragmatischen Konzepte, so z.B. der Mitarbeiter-Aktienindex, mögen in Teilen ein bisschen unorthodox, vielleicht sogar verrückt sein, und nicht selten wurde Kobjoll vorher gesagt, irgendwann kippt das, aber wir sind seit 1988 immer wieder mal Gast in seinem Hotel und man spürt die Kraft des Intrapreneurship bei der Begegnung mit jedem seiner Mitarbeiter bis heute.

Filialen an die Macht!

Empirische Erfolgsstudien wie die von Collins gibt es über den Einzelhandel in Europa noch nicht. Aber auch hier lehrt die Praxis: Erfolg kommt von innen. Die dm Drogeriekette ist so ein Fall. 1973 von Götz W. Werner gegründet, macht sie zuletzt 5,2 Mrd. Umsatz in 2.221 Filialen und elf Ländern, und ist durch und durch beseelt von dem Leitbild „Die Mitarbeiter entscheiden es.“ Klingt verdächtig „basisdemokratisch“, ist es aber nicht. Doch woher kommt dann dieses Modell des Intrapreneurships? Weithin bekannt ist die Anekdote aus den Anfängen von dm, als Werner sich mit einer Filialleiterin über Schwund austauscht, die Mitarbeiterin zur Problemlösung auf den Bezirksleiter verweist, der informiert sei. Da soll Werner der Blitz getroffen haben: „Was läuft falsch, wenn eine Filialleiterin das Problem zwar erkennt, es aber nicht löst? Warum nimmt sie keinen Schraubenzieher in die Hand oder beauftragt einen Handwerker… wartet auf den Bezirksleiter …. der tausend andere Probleme hat?“ Der Rest der Story ist Geschichte: Götz W. Werner macht die Filialisierung unter dem Diktat der Effizienz als das Grundübel aus und begibt sich auf die Suche nach einer anderen Unternehmenskultur.

Mit Intrapreneurship aus der Krise.

Soviel zum PR-Teil der Unternehmensgeschichte. Die andere Wahrheit: dm hatte 1977, wenige Jahre nach der Gründung, eine echte Wachstumskrise. Filialen wurden geschlossen, die Rentabilität sank, das Geschäftsmodell hatte in der bestehenden Form offensichtlich Schwächen. Nach aufwühlenden internen Diskussionen zur künftigen Organisation beschließt das Management einen radikalen Schritt: die Ebene der Gebietsverkaufsleiter wird gestrichen. Statt um ein Dutzend Filialen kümmert sich der Bezirksleiter danach um zwei Dutzend Filialen; er hat gar keine Zeit mehr für Details, die Filialen müssen es selbst richten. Der Begriff „Filialen an die Macht“ wird geboren, und fortan gelebt.

Die dm-Krise wurde also die Geburtsstunde des Intrapreneur-Modells, dort entstand das Leitbild, das heute so gelobt und überzeugend gelebt wird. Und die Filialen heute? Sie steuern ihre Wirtschaftlichkeit selbst, stellen Personal ein (mit oder ohne Segen des Bezirksleiters), bestimmen den Rhythmus der Warenanlieferungen, haben maßgeblichen Einfluss auf die lokale Sortimentszusammensetzung. Das widerspricht jeder Erkenntnis über effiziente Filialisierung, aber dass es wirtschaftlich funktioniert, beweisen 23 Jahre ertragreiches Wachstum. Auch wenn die geschaffene besondere dm-Unternehmenskultur heute verdächtig kitschig verklärt wird, hatte sie einen sehr pragmatischen Ursprung.

Ist Intrapreneurship also ein Fall für Sanierungssituationen? Puma-CEO Jochen Zeitz sagt: „In einem Umfeld, in dem es an Vision und Führung fehlt, ist es leichter, als Manager aufzustehen und voranzugehen“. Vermutlich hat er recht, aber die Reihe der Intrapreneure in erfolgreichen Unternehmenssituationen ist mindestens genau so lang, nur bekommen diese Fälle weniger Aufmerksamkeit. Übrigens meint auch Jim Collins, Turnaround sei leicht, aber von „Good to Great“, das erst ist die wahre Leistung.

Nachtrag: Und Intrapreneur bist du!
Der selbsterklärte Intrapreneur Steve Jobs machte seinen Aktionären große Sorgen weil er gesundheitlich gefährdet war und Apple zu wenig Intrapreneure hatte. Jim Collins neuestes Buch heißt: „How the mighty fall“ (die „geniale“ deutsche Übersetzung: „Der Weg in die Schande“), in dem er erläutert, warum einige der elf Great Companies dann 2008 plötzlich doch die Krise ereilte. Kobjoll hatte sich vor Gründung des Schindlerhofs schon an sechs anderen Gastronomiekonzepten versucht, bevor er bei sich und dem Intrapreneurkonzept ankam. Werner scheiterte als Angestellter und Intrapreneur bei seinem Arbeitgeber mit der Idee einer Drogeriekette, er wählte den „leichteren“ Weg, wurde Entrepreneur und gründete dm.

Mit dieser ergänzenden Sicht der Dinge – sind jetzt die vorherigen Überväter des Intrapreneurships vom Sockel gefallen? Fühlen Sie sich wieder auf Augenhöhe mit den vorgestellten Größen, an Ihren bisherigen Entwicklungsweg erinnert? Gut, denn wer genauer hinschaut, sieht: Alle hatten und haben ihre Kämpfe, haben es nicht gleich geschafft. Also kein Grund, dass Sie jetzt aufgeben, sich auf die Work-Life-Balance zurückziehen oder gar nicht erst anfangen. Es sind nicht die Anderen, an denen Sie hochschauen sollten. Haben Sie heute schon intrapreneurt? Oder intrapreneuren lassen? Also was uns anbetrifft, wir haben es hiermit bei Ihnen versucht. Jetzt sind Sie dran!

Der Autor Guido Schild ist Unternehmensentwickler bei Team Retail Excellence.

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Kategorien: Intrapreneurship

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